作者：佚名 來源：本站原創
現在白酒產業競爭如此激烈，營銷任務就會變的如此艱巨，高端白酒價格居高不下，沖著中國老酒文化的消費者漸漸減少，喝的不買，買的不喝，腐敗商政也威脅著白酒企業的未來發展，白酒營銷不得不每一步都小心謹慎，為了大家少走彎路，給大家分析些營銷誤區：
一、主導品牌推廣策略的失誤
無論何種企業,要想擁有自已的品牌進而創造名牌,首先必須從戰略上找到擴充自己經濟力的支點。而增強經濟力的支點就是整個企業使用的具有主導作用的共同產品,也就是這個企業的主導品牌。白酒企業亦然。沒有主導品牌的白酒類企業,無論其它資源發揮得多么淋漓盡致,最終必定是一個沒有脊梁立不起來的企業。
中國的白酒企業似乎明白了主導品牌的重要性。然而縱觀中國近幾年酒業“名牌”大戰,諸多“名牌”既然有了主導品牌卻又為什么會出現曇花一現、英雄氣短的場面呢?導致這種悲劇的原因之一,就是主導品牌的推廣策略犯了不同程度的錯誤。
我們知道,酒業主導品牌在一個市場上的營銷成功,必須經過導入期-培育期-成熟期-衰退期這一過程。如果說打出品牌需要的是綜合力度的話,那么科學地處理好品牌交替規則是市場立于不敗之地的技巧性掌握。我們不妨回顧一下雀巢咖啡60年代在日本市場上丟卒保車式的主導品牌交替策略:雀巢公司在日本上市的“雀巢金牌咖啡”和“雀巢卓越者咖啡”兩個品種都是雀巢公司的優秀品牌。但雀巢人卻懂得:在某個市場的推廣中,一次應該主推一個品牌,首當其沖被重點推出的這個品牌就是此時的主導品牌,其它的為“附屬性”品牌。由于卓越者咖啡先被日本消費者認識,并有了良好的銷路,所以當卓越者正“火”的時候,為了扶襯主力品牌,雀巢人在廣告宣傳及營銷實踐中,自我設限,使雀巢金牌咖啡不能大行其市,雀巢金牌咖啡的營業額停留在主力產品——卓越者咖啡的二分之一上下。這種“丟卒保車”的辦法,使主力品牌在有所衰退時,又有新秀在潛移默化中頂了上來。正是利用此種品牌交替策略,雀巢金牌咖啡在日本進口自由化后,才擴大市場,逐漸成為主力。后來取代雀巢金牌咖啡的雀巢總統咖啡,也是采用這種“丟卒保車”的人為限定銷售通路策略。由此我們不難總結出正確的主導品牌交替策略:
1.開發主導品牌時,要有目的有計劃地開發兩種以上、級別檔次品質相當的品種;
2.品牌市場推廣時,要明確主導產品、次主導產品和附屬產品;
3.旗幟鮮明地推出主導品牌,推出與控制相結合地定位好次主導的品牌,以防“后繼斷檔”或“喧賓奪主”。此種主導品牌推廣策略,不僅能使主導產品“萬綠叢中一點紅”,同時有一主導品牌的相伴,使得它與主力品牌宛如親姊妹,消費者青睞主力品牌的同時,自然也對次主導品牌培養了感情,為日后次主導升為主導做了鋪墊。
中國的白酒企業,尤其是曾經是“名牌”或者正在是“名牌”的朋友,你的主導品牌交替做得怎樣?據筆者觀察和總結,中國諸多白酒企業不僅沒有“丟卒保車”策略,甚至根本沒有“卒”,等“車”滑坡時,再急急忙忙地造另一個“車”。這樣的敗筆怎會不失去成熟市場長相續的機遇?
產品是子彈,渠道是槍桿。子彈使用不當是中國白酒業的第一大缺陷,而分銷渠道的濫用和迷惑則是第二大缺陷。
二、分銷渠道的困惑
在本人為多家白酒企業策劃、咨詢或培訓過程中,幾乎都會被問到同一個問題,“對于區域市場,是廠家直銷好,還是選幾家代理好,或是只選一家總代理好?”
這個問題始終困擾著有關營銷管理人員,他們習慣于把諸如市場打不開、低價傾銷等問題一古腦歸罪于分銷渠道的困惑。我往往以反問的方式回答這個問題:
△對于一個新市場,產品剛上市時,縱然選了10家代理商同時經銷,低價傾銷的可能性大不大?產品達到暢銷期(成熟期)又會如何?下滑時又會怎樣?
△廠家建立直銷機構承擔市場的全方位開發,廠家的綜合實力是否允許?直銷機構組建分銷網與利用代理商現有的分銷網相比,在整個市場經濟指標的核算中哪一個更經濟有效?通過反問,有關營銷管理人員悟出了基本一致的答案:分銷渠道的類型不存在好與壞,因為任何東西都有它的兩面性。
分銷渠道有長短、寬窄之分,宛如槍有長短、粗細之別,要根據子彈選擇槍類。比如：一種高檔次(150元/瓶以上)的白酒產品,你需不需要在廣大的農村發展或建立分銷網點?如果不需要,分銷渠道就不需要那么長。另外,這個產品在一個普通的目標市場需不需要發展多家代理商?如果不需要,那渠道就不需要那么寬(粗)。
因此,在不同的營銷階段,綜合產品、市場和企業有關資源因素,選擇相應的分銷渠道策略是走出分銷渠道困惑的唯一出路。由于1997年下半年以來中國白酒市場已發生了質的變化,分銷渠道的個性選擇,越來越需要有關營銷管理人員的判斷和分析，于是中國白酒業現有的大部分營銷管理人員瞪大了眼睛不知所措。
三、白酒業營銷管理人員的結構性落伍
1998年底l999年初,中國眾多白酒企業的營銷人員惶惶不安:怕被削減掉——失業。筆者比較了解的幾家大型白酒企業,營銷人員被削減50%以上。難道廠家不需要營銷人員了嗎?或是營銷人員真的過剩?有一點可以肯定:由于市場越來越難做,市場更需要營銷人員,市場需要的是能夠適應現代市場的有效營銷人員。過去曾經“指點江山”的營銷人員為什么一轉眼沒了用武之地?首先我們來分析一下——
1997年6月以前,中國白酒業的市場基本上是靠狂轟濫炸的廣告砸出來的,廠家的廣告力決定著業務人員的能力。因為有強大的廣告支持,營銷人員就容易找到吝戶。廣告攻勢加客戶就等于市場。所以那時的營銷人員是去“搶市場”只需和客戶搞好關系就行了:而實際上,廣告攻勢上去了,客戶反而把廠家當作上帝。于是在沒有“憂患”意識的營銷過程中,營銷人員麻痹了自己,忘記了學習,但卻練就一身好“武藝”:吃、喝、賭等的綜合指標絕對高于其它諸如彩電、電腦、醫藥等行業。這樣的業務隊伍素質,怎樣去應付千變萬化的商戰風云?
1997年下半年以來,短短兩年多的時間,白酒戰以摧枯拉朽之勢壓垮了一批曾經如日中天的白酒企業。有企業老板自殺,更有企業經營廠長頻繁更換,50%以上企業資不抵債。營銷人員向老板要廣告力度,老板抱怨營銷人員沒有了往日的雄風。在這種情況下,本人不得不殘忍地道出病因:中國白酒業的整個營銷隊伍,大都面臨著嚴重的結構性落伍!
現代的市場需要營銷人員其有如下素質:市場調查能力、市場資源應用能力、市場預測能力、客戶評估能力、分銷渠道選用能力、營銷利潤有效控制能力、整合促銷能力、綜合分析能力等。試問仍沉浸在以“麻將”開路與客戶建立關系中的營銷人員,您具備嗎?
四、無奈的抵賬大決堤
欠債,幾乎是所有白酒企業的共性,而嚴重拖欠包裝公司及廣告公司的款項則更是尋常。一般說來,彩箱彩盒的白酒在市場上的平均廣告投入占成本的l0%以上,而包裝物(箱、盒、防偽蓋、標等)則占白酒成本的38%左右。也就是說,一個擁有年銷售額一億元的白酒企業,在包裝及廣告上的投入應在0.48億元左右。據不完全統計和調查,年售億元以上的白酒企業欠包裝及廣告公司的債務大都在500萬元以上,有的高達3000萬元以上。
不少廣告公司和包裝公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他們不得不使出渾身的解數追債。由于白酒企業普遍存在著資金分配不科學的情況(相當比例的是嚴重虧損),拿不出人民幣支付這部分債務。同時廣告還得做,包裝物必須用,無論從誰的角度出發都不能不想出一個“絕招”繼續合作。有了！倉庫有的是酒!幾乎所有財務運作不靈的酒廠都找到了同一把鑰匙——以酒抵債。不暢銷的產品人家不要,那只有用暢銷產品抵了。包裝公司和廣告公司急于變現,唯一的辦法——低于市場價快速大甩賣。
據本人的總結,一個擁有200萬人口的市場,有400件(1×6瓶)酒就足以將價位搞亂。我們按企業抵出500萬元的貨來折算:(按20元/瓶/出廠價)
4000件×6=2.4萬瓶(擾亂市場瓶數)
500萬元÷20元=25萬瓶(抵價瓶數)
25萬瓶產品傾銷到市場上去,與2.4萬瓶相比又意味著什么呢?
一個產品在一個市場一旦暢銷,經銷商們便擔心“狼”要來了,殊不知有一匹最兇的“狼”是企業自身!
五、缺乏科學市場預測的盲目大生產
產品庫存積壓,是白酒業的共性,而積壓的程度,卻有大巫與小巫之分。
以銷定產,企業皆知。新產品存在一定的短期積壓很正常,關鍵是如何控制量和時間。令人遺憾的是,大多數廠家曾經暢銷的產品存在大量的庫存積壓。本來可以賺錢的產品,卻因為產品的產量積壓導致流動資金的沉淀,從而引起財務運作的無奈及整個營銷推廣的不力,進而形成惡性循環的局面。
導致這種局面的原因,就是當企業將一種產品在市場上推廣成功時,被“暢銷”的勝利沖昏了頭腦:既然暢銷,何不盡情發揮,充分利用擴大生產?!殊不知物極必反,樂極生悲。
一個產品在市場上達到成熟期的開始,也意味著衰退期的即將來臨。成熟雖然意味著收獲,可收獲卻意味著不再有成長的飽和,意味著容差的喪失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定數字來表示,那么超過固定容量數字的任何再生產,必定導致再生產的過剩,即產品積壓。
因此,如何在產品成熟期進行科學準確的市場容量預測,從而依預測按計劃生產是中國白酒業應該好好斟酌的常規性課題。
六、營銷管理人員的農民營銷意識
所謂農民意識,就是目光短淺,原則性差,感情用事,不能辨證地超脫自我,宗派思想嚴重。白酒業農民營銷意識表現為:
1.人治大于法治。缺乏科學嚴格的業務管理法規，主要領導人隨心所欲，“靈感”迭出，朝令夕改，獨斷專行。這種現象對企業危害最大的就是對客戶的獎懲政策不統一，或者是統一而不執行，從而導致不公平。哪個區域的業務人員能“說服”領導，哪兒就能多得廣告支持；哪位客戶能讓酒廠的領導青睞，哪位客戶就能相應地得到政策傾斜。
2.可怕的“廣告”比例承包。企業將市場對業務人員進行包干定點本沒什么錯，但將一定比例的廣告投入權全權交由區域業務人員則是業務管理中的一大忌。業務人員可以提供廣告促銷方案，通過后要有人進行核實并監督執行，使廣告費真正科學地投到市場上。遺憾的是許多酒廠領導忽視了“監督核實”這一重要環節，并錯誤地允許業務人員可以從客戶處墊支后到廠里充帳。更糟的是只要不超過固定比例的票據就可以充帳。結果出現了這樣的怪事：工資雖沒發（沒完成任務），可業務人員卻有錢換上時髦的大哥大；業務人員本應監督和協助客戶開發和保護市場，結果卻變成了業務人員與客戶聯手欺騙廠家。
3.營銷行為浮躁。不考慮企業實力，不分析市場情況，盲目追求“大”與“廣”、“快”與“響”的名牌效應，往往表現在營銷行為的左傾造勢和拔苗助長。結果造成財務比例失衡，陷入不能自拔的深淵。具體表現為：第一，廣告投入不核算，跟著感覺走，不以銷售比例為依據，而以是否炸開市場為目標；第二，不注意與客戶往為中的業務管理，情緒一來，小酒一喝，將大量產品無控制地交給客戶“鋪”市場，直接造成的呆賬和死賬數額驚人；第三，戰線拉得太長，缺乏市場進攻規劃，只是一味地全面占領，結果顯得力不從心。
4.關系網太重。中國白酒企業在地理位置上有一個共性：大都坐落在縣城、古鎮甚至村莊，從建廠到發展到一定的氣候，內部生產及管理人員多是土生土長。隨著時間的延續，關系網當然會變得越來越復雜。一家酒廠的一位中層管理人員苦笑著向工坦言：“我30%的精力工作，70%的精力用于有效斗爭，否則必定被淘汰或者不可能被重用�！比欢郎蠜]有打不開的門，六大誤區也有它戰略性的對策，筆者將借助本刊公之于眾，以便聆聽諸家指教。
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