作者：佚名 來源：本站原創(chuàng)
孫振紅接著說，近幾年，我們雖然狠抓了企業(yè)管理、制度建設、質(zhì)量建設等方面，但由于企業(yè)改制前欠賬太多，元氣大傷，恢復起來也需要一個過程。再就是資金短缺，加之上項目、添設備、購原料物料等開支已經(jīng)很大，用到開發(fā)市場作廣告上的費用就更加少得可憐，這樣一來，品牌的美譽度和知名度都受到了嚴重影響。
玲瓏酒業(yè)現(xiàn)狀堪憂
山東玲瓏酒業(yè)有限公司創(chuàng)建于1958年，前身是山東省招遠市釀酒廠，總資產(chǎn)達13800萬元，具有年產(chǎn)“玲瓏”牌系列白酒2萬千升和食用酒精3萬千升的生產(chǎn)規(guī)模。據(jù)該公司主抓營銷的副總經(jīng)理孫振紅介紹，在上個世紀80年代，玲瓏酒業(yè)曾紅極一時，他們的市場曾經(jīng)“開”到了北京，僅北京這一個市場的年銷文章來源華夏酒報售額就達6000多萬元�！坝捎谑馨拙菩袠I(yè)大環(huán)境和內(nèi)部管理等多方面因素的影響，1996年以后我們企業(yè)遇到了困難，發(fā)展受阻�！�
先是市場的變化。隨著國家一、二線名酒的搶灘登陸，外地酒長驅(qū)直入，連招遠附近的白酒品牌也紛紛搶占市場。玲瓏酒業(yè)上有茅臺、五糧液等國家名酒攔截，下有煙臺古釀、萊州特曲、瑯玡臺等地方白酒的擠壓，就像生長在夾縫之中，左右奮爭。
其次是內(nèi)部管理的變化。企業(yè)輝煌過后，管理上暴露出越來越多的缺陷。當時由于管理松散等原因，產(chǎn)品質(zhì)量不能得到有效的保證，加之當時品牌知名度低，消費者對當?shù)鼐埔簿褪チ诵判�，市場滑坡嚴重，按說，本地企業(yè)在本地市場的份額至少應該占到70%以上，而實際上“玲瓏酒業(yè)”在當?shù)厥袌龅姆蓊~僅僅占到50%，有很大一部分市場被其他品牌占領，“鳩占鵲巢”可想而知。
■專家支招
玲瓏酒業(yè)如何實現(xiàn)突圍
以上狀況并非“玲瓏酒業(yè)”一家如此，據(jù)《華夏酒報》記者觀察，大多數(shù)的中小白酒企業(yè)都有類似的狀況。怎樣才能改變困難的現(xiàn)狀，使中小白酒企業(yè)盡快擺脫困境，獲得新生呢？
業(yè)內(nèi)人士認為，首先要下大氣力塑造品牌，挖掘文化。玲瓏酒業(yè)已嘗到了塑造品牌和挖掘文化的甜頭，他們根據(jù)企業(yè)身居“金都”這一特性，開發(fā)了一款“金都”牌產(chǎn)品，其包裝和概念完全賦予“金子”般的內(nèi)容和理念，并將它作為高端產(chǎn)品來開發(fā)，巧妙地將當?shù)氐摹傲岘嚿�、玲瓏泉”等“玲瓏”文化糅和在里面，增加了產(chǎn)品的歷史感和厚重感，面市后很受歡迎，政府也將其作為接待用酒，一些企業(yè)還作為商務用酒，行情看好。
其次，企業(yè)要下大氣力提升產(chǎn)品品質(zhì)。
據(jù)玲瓏酒業(yè)負責技術的副總經(jīng)理孫金斗介紹，玲瓏酒業(yè)已經(jīng)成功地闖過了技術關和質(zhì)量關，下一步主要是如何在品牌塑造和市場開發(fā)上再來幾個大動作，這也是我們所重點期盼的。
再次是全力打造企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。這個核心競爭優(yōu)勢既是企業(yè)的個性，又是企業(yè)的亮點。如玲瓏酒業(yè)的核心競爭優(yōu)勢除了穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和文化外，再就是循環(huán)產(chǎn)業(yè)了。
孫振紅介紹，從2003年開始，他們利用沼氣發(fā)電，利用酒糟、酒渣來生產(chǎn)有機肥，并成功地運用在農(nóng)作物和水果里面，去年就供不應求，今年就是撿著重要的果品開發(fā)基地來給他們提供有機肥，這就形成一個循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈。
四是全力打造根據(jù)地市場。隨著市場的細分，消費者消費觀念的轉(zhuǎn)變和對品牌忠誠度的提高以及指名購買率的上升，中小型白酒企業(yè)必須打破全面撒網(wǎng)的市場營銷模式，由圈地經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向陣地戰(zhàn)的經(jīng)營方式，集中優(yōu)勢產(chǎn)品建立自己的產(chǎn)品保障中心和核心區(qū)域，打造自己的根據(jù)地市場。
利用自身優(yōu)勢搶占區(qū)域市場制高點
一般來說，一種產(chǎn)品的區(qū)域市場都是從本企業(yè)自己家門口開始形成，俗話說“近水樓臺先得月”，在本企業(yè)的行政區(qū)域市場，無論從當?shù)厝说纳盍晳T、對產(chǎn)品的口感、消費喜好和地城情結，以及當?shù)卣囊恍┱叻龀侄际堑眯膽�，操作起來有很大的�?yōu)勢和可行性，所以一定要抓住這個得天獨厚的市場。
由于中小型白酒企業(yè)沒有像茅臺、五糧液那樣大品牌的資源優(yōu)勢，從財力、人力、物力等角度考慮，都很難與大品牌抗衡。所以，在目前的局勢下，要想進行生存發(fā)展和有所收益，就必須考慮企業(yè)現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，并集中自己的優(yōu)勢資源，找出別的品牌在某一市場的薄弱環(huán)節(jié)和自己產(chǎn)品的突破口，全力出擊，就一定會有所建樹。
同樣在區(qū)域市場中，中小型白酒企業(yè)也可集中自己的資源優(yōu)勢，搶占這個區(qū)域市場的制高點，將自己營造成本區(qū)域的一個亮點品牌，這也是許多中小型白酒企業(yè)在市場運作中屢試不爽的法寶。但值的一提的是，先前企業(yè)一定要對這一市場進行深入的調(diào)研和分析，找對市場的突破口，對癥下藥，有針對性地對產(chǎn)品的價位進行調(diào)整，制定相應的促銷手段和廣告宣傳。
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