| 啤酒品牌戰略需要考慮哪些因素 |
作者：佚名 來源：本站原創
從消費者角度出發，深刻了解消費者內心需求，結合具體的啤酒代理市場需求，對影響大，品牌價值高，在消費者中享有一定信譽、認知度和滿意度高的品牌要予以培養，不能輕易放棄。例如四川“藍劍”、武漢“行吟閣”在區域市場有較強的影響力和消費者忠誠度，且對競爭對手在當地啤酒代理市場的擴張有一定的抑制作用。
結合啤酒招商企業的發展戰略和遠期目標，有選擇、有側重的分配資源，發展符合細分市場需求的產品品牌。其一為地域戰略。要確定重點發展全國啤酒市場還是區域啤酒代理市場，以及其未來增長重點在一、二線城市還是三、四線城市。慢慢地隨著中國城鎮化進程的加快，三、四線城市的消費潛力將被進一步挖掘，在這些區域的啤酒加盟終端消費有望趕上一、二線城市的水平。其二是產品戰略。
啤酒招商企業要明晰市場戰略，是走高端產品以質量和差異性取勝，還是走規模化發展路線，中國經濟的發展帶來的人均收入的增加，將進一步刺激啤酒加盟終端消費者對中高端產品的需求。不同的地域戰略和產品戰略，要求不同的品牌戰略予以支持。例如青啤就定位旗下的“青島啤酒”覆蓋中高端市場，利用旗下其他區域性品牌攻占低端啤酒加盟終端市場，以此建立金字塔形的品牌陣線，大限度的覆蓋各類細分市場。
從啤酒招商企業管理架構出發，選擇合適的品牌戰略。如果母公司行使控股公司職能，扮演財務監督的角色，更加關心的是利潤和投資回報，那么公司實行的是高度分權的管理模式。此種管理模式比較適合發展多品牌。在總公司和子公司的架構下，子公司作為立的法人，實行立核算，母、子公司在財務上相互立。子公司享有生產和經營等各方面自主的權利，但總公司對子公司的經營方針和投資計劃擁有決定權。此種管理模式較為適合“n+1”的品牌模式。
比如，燕京旗下的漓泉啤酒不僅僅是品牌，市場財務核算與市場戰略推廣也是立的體系，專業職能完全下放。在事業部的管理架構下，各事業部施行單核算、立經營、總部留人事決策、預算控制和監督權。如果總部是戰略發展和資源配置中心，突出戰略燕京和宏觀調控、事業部是業務線管理中心和利潤中心，生產廠是質量和成本控制中心。此種管理模式比較契合1+n或者是全國性單一品牌，同意調度資源，統一管理，發揮品牌規模效益。 |
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