| 我們應向“水井坊”學習什么？ |
作者：佚名 來源：本站原創
據"水井坊"2007年3月9日公布的年報數據顯示，2006年實現主營業務收入80451萬元，凈利潤10087萬元，同比分別增長33.19和29.64；每股收益0.21元，凈資產收益率8.7；出口額大幅增長463.54，達765萬元。分析認為，白酒消費需求量將趨于穩定，但仍具有一定的市場空間；白酒業進一步高檔化、精品化，高品質白酒將會繼續發展；多香型、多度數將成為白酒開發的一個主流。水井坊2007年將穩步發展酒業，適當兼顧其他業務，與帝亞吉歐合作積極開拓海外市場，力爭實現主營業務收入增長10以上，凈利潤增長不低于20。 俗話說：“實踐是檢驗真理的一切標準”。當“水井坊”以跨越式的方式，打破全興集團的中低檔酒贏利宿命時，人們總是在探究“水井坊”成功背后的商業模式，并有愈來愈多的酒廠，試圖以復制和拷貝的方式，重現水井坊的成長奇跡。其實，任何成功的商業模式，都是在特定的資源背景下產業的。不同的資源背景，會有不一樣的商業模式選擇。以白酒業如何走出低檔酒利潤門威脅為例，“全興”與“沱牌”的商業模式就有截然不同的選擇。“全興集團”選擇的以“顛覆式創新”和“跨越式裂變”的思維和方式，徹底全新進入原本只有“茅臺”、“五糧液”、“劍南春”、“酒鬼酒”等少數幾個品牌角逐的高檔酒市場，試圖尋找高檔酒市場的新藍海領域。而與全興集團一樣深受“低檔酒微利威脅”的酒廠，并沒有選擇與全興集團一樣的商業模式，有的以擴大產品品類，試圖以規模化贏利；有的以多元化轉型，試圖以多產業和新興產業贏利------。是不是可以簡單說其他酒廠的商業模式問題呢？不能，只能說一些酒廠在選擇商業模式時忽略了資源背景的支持因素。以多元化為例，世界最大多元化企業GE集團，靠多元化戰略建立起了多元贏利商業帝國。白酒業多元化，誰是最成功的？恐怕不能數上幾個。問題出在什么地方？我想，應該思考一下，憑什么做多元化？多元化產業的優勢資源在哪里？ |
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