作者：佚名 來源：本站原創(chuàng)
我們反復(fù)強調(diào)，雪花之所以快速成為中國啤酒市場的第一銷量品牌，絕不是華潤的國字背景、資本實力----這些青啤、燕京等都有，而是華潤雪花制定了符合中國啤酒市場結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略及商業(yè)模式，包括并購、產(chǎn)品、品牌、渠道戰(zhàn)略。
并購戰(zhàn)略
雪花過去的經(jīng)驗表明，在省會城市建立生產(chǎn)基地，是爭霸省區(qū)品牌主導(dǎo)權(quán)的關(guān)鍵一環(huán)。雪花在哈爾濱市場快速將哈啤的老大地位擊落，增強了雪花優(yōu)先在省會布局的堅定性。
其次是建設(shè)單體大廠模式，即以20萬千升以上的生產(chǎn)廠為核心，壓縮或取消規(guī)模較小的生產(chǎn)廠。這是保證規(guī)模效益的前提。青啤之所以在2005年不得不放慢收購的步伐，原因就是吃多了小廠---一是多為區(qū)域品牌（所謂休克魚），二是單體產(chǎn)能都在10萬千升以下，帶來管理成本的增加，區(qū)域品牌的輻射半徑有限，造成消化不良的弊病。
品牌戰(zhàn)略
品牌戰(zhàn)略的核心并不是所謂的品牌核心價值，而是品牌架構(gòu)，品牌架構(gòu)錯誤將導(dǎo)致企業(yè)市場策略的走樣。
華潤雪花的品牌戰(zhàn)略有兩個核心：第一是創(chuàng)立全國統(tǒng)一的雪花品牌，第二是采用主副品牌的品牌架構(gòu)，包括勇闖天涯這樣的個性品牌也被強制稱為“雪花勇闖天涯”。
西方定位論的品牌理論則認為一個品牌應(yīng)該有一個獨特的定位，特別是價格檔次跨度的不同產(chǎn)品應(yīng)該有不同的品牌名稱。在這種理論的主導(dǎo)下，青啤采用的“1+X” （青島品牌+區(qū)域品牌（山水、漢斯、嶗山）+地方品牌）混合品牌架構(gòu)，燕京、百威英博則采取的保留各地方主導(dǎo)多品牌架構(gòu)，這些品牌架構(gòu)造成“整而不合”散兵局面。
雪花選擇了正確的品牌架構(gòu)即主副品牌架構(gòu)，這樣可以建立主品牌的強勢影響力，如雪花的清爽、特制、超爽、純生、炫彩等。
產(chǎn)品戰(zhàn)略
至2007年雪花已經(jīng)形成了較規(guī)范的基于中國啤酒市場價格帶-渠道類型的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略：就是將低端市場留給被收購的地方品牌，雪花品牌產(chǎn)品覆蓋主流及以上的所有價格區(qū)間，勇闖天涯是多品牌的一個嘗試，但是還是回到了雪花主品牌的架構(gòu)之下。
中國啤市場是典型的金字塔結(jié)構(gòu)，對于中國啤酒市場來說，要實現(xiàn)整合，唯一的出路只能是定位在大眾主流（及主流高）價格區(qū)間的品牌，這個價格區(qū)間的總銷量占到整體市場結(jié)構(gòu)的50%左右。
中國啤酒雖然從主流低價格區(qū)間（零售價2元/瓶以下、地方品牌）的低價值市場里脫身，實現(xiàn)主流及主流高兩個價格區(qū)間（零售價3—5元/瓶、雪花為代表）市場快速放大銷量的局面，但中高檔（6—9元/瓶、青啤為代表）、高檔（10元/瓶以上、百威為代表）市場雖然也是快速增長，但相比主流市場的規(guī)模而言占比很小。
渠道模式
雪花是最早推行“廠家業(yè)務(wù)員管理的小區(qū)域深度分銷”體制的啤酒企業(yè)，將大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)榇笈渌蜕蹋越K端覆蓋數(shù)量設(shè)立深度分銷商，組成一個密集分銷的物流網(wǎng)絡(luò)。
雪花攻擊市場的三種武器：再來一瓶、買店、人海戰(zhàn)術(shù)（深度分銷及促銷人員），其中，前兩種是資源巨大耗費的市場攻擊策略，對于市場的領(lǐng)先者會造成巨大的壓力：也采用類似策略，則利潤損失很大（因為此時市場主導(dǎo)者規(guī)模仍然較大）；不針鋒相對，意味著被對手逐步蠶食，比如雪花在東莞對珠啤、金威的侵蝕。
雪花在執(zhí)行力上，采用由強勢市場輸出經(jīng)銷商及業(yè)務(wù)人員的策略，也是為了避免進入市場初期競爭對手的渠道封堵，直接而快速地建立銷售渠道。
雪花之所以并不依賴地頭蛇型經(jīng)銷商，是因為在廠家負擔(dān)促銷費、促銷員費、業(yè)務(wù)員費、買店費、廣告費的形勢下，經(jīng)銷商只能是配送商。
青啤采用的是“大客戶模式”，尤其是華南地區(qū)，即圍繞一個超級經(jīng)銷商，對其渠道覆蓋能力實施指導(dǎo)、監(jiān)控、服務(wù)。從管理內(nèi)容上看，青啤的大客戶模式實際上是一種廠商協(xié)作的深度分銷體制，與華潤等劃小區(qū)域單元的深度分銷體制，并無本質(zhì)的不同。
但是，大客戶體制還是增加了廠家管理的難度：即使以最大的誠意合作的大客戶，對廠家一般業(yè)務(wù)員也很難在一個溝通層級上，這必然會增加溝通與管理的成本。因此青啤的大客戶模式，確實是站到了啤酒分銷模式潮流的反面，是一種理論上沒有大的問題，但執(zhí)行上很復(fù)雜的渠道模式。
我們綜合上述雪花與青啤的四大戰(zhàn)略模式的差異點，可以看出，在中國啤酒行業(yè)第一的爭霸戰(zhàn)中，并購這個武器，必須與其他商業(yè)模式特別是行之有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略相協(xié)同，才能起到正向累計的效果，否則，即使有資本可以多吃幾個廠家，最后還是陷入疲于消化的窘境。
中國啤酒的行業(yè)爭霸戰(zhàn)，并沒有結(jié)束，目前還有金星、粵海金威、金士百等二線啤酒陣營沒有被收購，一線集團（TOP10）里的燕京、英博（戰(zhàn)略投資珠�。�、嘉士伯（戰(zhàn)略投資重啤）也并非沒有發(fā)生“超級并購”的可能性。上述任何一個事件的發(fā)生，都將對現(xiàn)有啤酒格局產(chǎn)生影響。
但是從市場角度看，除非發(fā)生上述“超級并購”，否則華潤雪花在中國啤酒行業(yè)的第一地位，將難以撼動。
只有當(dāng)中國啤酒行業(yè)規(guī)�；偁幐嬉欢温浜螅袊【莆幕慕Y(jié)構(gòu)性調(diào)整或許才會到來：中國中小啤酒企業(yè)之所以在大品牌沖擊面前毫無抵御能力，根本問題不僅在營銷能力，而是中國啤酒產(chǎn)業(yè)的“根性問題”----沒有培養(yǎng)真正的啤酒文化，而是將啤酒當(dāng)成了一種低酒精飲料。
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