作者：佚名 來源：本站原創(chuàng)
無論是從品牌力、渠道力、社會資源來說，區(qū)域強勢品牌在根據(jù)地市場對次高端價格帶占位都是非常配稱的，
一、打造根據(jù)地
根據(jù)地市場與普通市場的營銷原則不同在于它一定要符合聚焦原則嗎，通過聚焦形成強大的穿透力，快速占領(lǐng)市場。
根據(jù)多年酒水咨詢服務(wù)經(jīng)驗，我們總結(jié)根據(jù)地突破的六大原則。
對于區(qū)域品牌而言，在資源有限，無法支撐長期高投入時，我們更主張在縣級市場或更窄的市場的建立根據(jù)地市場，然后通過縣級根據(jù)地市場積累的資源的和信心去建立市級根據(jù)地市場。
第一：市場聚焦原則
市場聚焦是盡可能的收縮市場范圍，直到企業(yè)能夠形成絕對優(yōu)勢為止。我們認(rèn)為，市場聚焦最好是縣為市場單元比較好，如果實力不足以在縣形成優(yōu)勢，也可以以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為目標(biāo)。以市、省為單元建立根據(jù)地市場，應(yīng)該在眾多小根據(jù)市場形成之后。
第二：產(chǎn)品聚焦原則
產(chǎn)品聚焦原則就是“單品突破”，拿一個產(chǎn)品打出形象，成為企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品，若果一次推出的產(chǎn)品太多，反而可能因為分散資源而形成所有產(chǎn)品都無力突破的現(xiàn)象。單品突破并不是只銷一個產(chǎn)品，而是主推一個主導(dǎo)產(chǎn)品。
第三：資源聚焦原則
企業(yè)資源投放通常是“量入為出”，銷量大市場資源多。但是，根據(jù)地根據(jù)地市場恰恰不能“量入為出”，應(yīng)該根據(jù)未來銷量投放政策，即按照根據(jù)地形成后的銷量投入政策。這樣的做法當(dāng)然有風(fēng)險，但是根據(jù)地建設(shè)試點時，因為市場范圍不大，所以風(fēng)險能夠承擔(dān)。一般根據(jù)地市場采取的“以資源換時間”、“以資源換市場”。“以十當(dāng)一”“要搏不要試”
根據(jù)地市場建設(shè)時投放政策最忌諱“添油戰(zhàn)術(shù)”，即由于政策不到位而逐漸增加政策，無法形成爆發(fā)力。
舉一個簡單的例子，為了打合肥市場，實現(xiàn)兩個億的銷售，企業(yè)需要花掉8000萬-1個億的市場投入費用，而后若實現(xiàn)三個億的銷售，可能花費的還不到1個億的市場費用。如今，為了確保這兩個億的戰(zhàn)略銷售目標(biāo)能順利實現(xiàn)，在實際操作和推廣過程中，企業(yè)必須要花掉8000萬到一個億的費用去打牢市場基礎(chǔ)，這樣后面的工作才會越來越輕松。沒有這種霸氣，區(qū)域強勢白酒品牌很難形成真正的強勢，也不會給消費者帶來震撼性的效果。
事實上，但凡成功的區(qū)域強勢白酒品牌基本上都遵循了這一推廣法則，至少在品牌的霸氣氛圍營造方面，給消費者和外界的第一印象是很強烈的。
第四：人員聚焦原則
分片包干、畫地為牢是根據(jù)地市場建設(shè)的大忌。根據(jù)地市場建設(shè)要以未來銷量配置人員，在銷量并不大時，人員反而比較多。于是，根據(jù)地市場的人員政策就會與其他市場產(chǎn)生沖突，“提成制”、“包干制”肯定不適用。人員聚焦原則，可以分為兩個階段：開發(fā)階段以廠家人員為主，并有足夠的銷量，進(jìn)入市場維護(hù)階段，可以以經(jīng)銷商的人員為主。
第五：爆發(fā)式突破原則
爆發(fā)式突破的特點就是速度快、力度大。有三大作用：第一：讓對手還沒來得及反應(yīng)，已經(jīng)取得了領(lǐng)先；第二，在終端和消費者形成一種氛圍，即必須趕上新一輪機會；第三，爆發(fā)式突破能夠瞬間喚醒終端和消費者的記憶，能夠迅速占領(lǐng)終端的心智。
第六：網(wǎng)點動銷原則
網(wǎng)點動銷原則就是幫助客戶把第一輪、第二輪、第三輪的鋪貨賣出去，形成銷售氛圍。新市場突破，最忌諱只做鋪貨和政策促銷兩件事。那樣的話，產(chǎn)品擺上架之日，就是產(chǎn)品滯銷之時。產(chǎn)品鋪貨賣不動是正常現(xiàn)象，動銷就是把賣不動這種正常現(xiàn)象變得不正常。動銷由誰做主？主要由廠家和經(jīng)銷商來做。動銷的目的就是增強終端的信心，把他們認(rèn)為賣不動、沒有品牌的產(chǎn)品賣出去。幫助他們賣出信心。只要實現(xiàn)了三輪以上的網(wǎng)點進(jìn)貨，市場就會形成良性循環(huán)。
在戰(zhàn)爭中，選對戰(zhàn)場才是選擇了勝利。有了諾曼底的登陸，才有了二戰(zhàn)聯(lián)軍在歐洲的勝利；有了“農(nóng)村包圍城市”，才有了中國革命的最終勝利。
如果把營銷看作是另一場戰(zhàn)爭的話，選對市場才是選擇勝利。選對市場，指的是要選擇對自己最有利的目標(biāo)區(qū)域市場。
怎么定義“最有利”？具體說是三個標(biāo)準(zhǔn)：市場機會、規(guī)避競爭、建立優(yōu)勢。
市場機會
奈斯比特說：“成功是因為抓住了機會。”有些市場充滿了顛覆領(lǐng)先者的機會，有些市場則沒有任何機會。
規(guī)避競爭
營銷的真諦不是要在過度競爭的市場攻城掠地，而是要找到競爭微弱的營銷戰(zhàn)場，在這樣的市場中，只要很小的投入或許就能奠定勝局。
建立優(yōu)勢
企業(yè)的成長是優(yōu)勢區(qū)域市場不斷擴(kuò)張的結(jié)果。建立優(yōu)勢最有效的路徑就是集中優(yōu)勢資源打殲滅戰(zhàn)。再弱小的企業(yè)只要聚焦于局部市場，一定可以創(chuàng)造局部比較競爭優(yōu)勢，從而顛覆市場。如果選擇了競爭對手已經(jīng)建立了比較優(yōu)勢的區(qū)域市場，即使成功也必定會付出慘痛的代價。實踐證明，縣級市場比城市市場更容易也更快建立競爭優(yōu)勢。所以，市場選擇要把區(qū)域收縮到自己能夠形成優(yōu)勢的程度，也就是所說的“做小池塘里的大魚”。需要強調(diào)的是，企業(yè)的主戰(zhàn)場不是固定不變的，要隨著企業(yè)的市場地位不斷調(diào)整。
所以，企業(yè)確定選擇根據(jù)地市場時，要滿足以下五個方面：
條件一：有足夠的市場容量；
根據(jù)地市場不是小市場，而是強大對手的薄弱市場。建立根據(jù)地需要足夠的投入，只有足夠的市場容量才能最后分?jǐn)偢鶕?jù)地市場的投入。
條件二：不是對手的根據(jù)地
企業(yè)之所以要建立根據(jù)地市場，就是要通過根據(jù)地市場有效嚇阻對手。同理，對手的根據(jù)地市場一定也有此功效。如果對手的根據(jù)地市場不堪一擊，自己的根據(jù)地市場是否也是不堪一擊呢？
條件三：經(jīng)銷商的有效配合
根據(jù)地市場建設(shè)不能成為政策黑洞，不能成為拼消耗的戰(zhàn)場。
條件四：能夠撬動周邊市場
根據(jù)地市場的價值不在于它本身的銷量，而在于他的杠桿效應(yīng)的支點，通過根據(jù)地市場撬動周邊市場，才能夠使根據(jù)地市場價值極大化。
條件五：有一定的市場基礎(chǔ)
根據(jù)地市場不能從零做起，要從好的市場做起。歷史上曾經(jīng)輝煌但后來萎縮的；與本產(chǎn)品有相同香型或口感風(fēng)格的外來品牌表現(xiàn)較好的市場。
我們給企業(yè)確定的選擇根據(jù)地市場市場的條件，初期一定要符合這五個條件，如果符合5個條件的市場已經(jīng)開發(fā)完畢，就依次從后向前減去一個條件。如果只剩下最后1-2個條件，說明企業(yè)已經(jīng)是大企業(yè)了，建立根據(jù)地市場的階段已經(jīng)完成。
二、鞏固產(chǎn)品線
市場突破與市場鞏固遵循不同的邏輯，市場突破需要抓住機會點與搞單品突破。市場鞏固需要消滅對手的機會點，不給對手單品突破的機會。因此，市場突破遵循進(jìn)攻原則，市場鞏固遵循防守原則。
一個鞏固的市場，通常遵循下列兩個原則：
第一、有節(jié)奏的推廣新產(chǎn)品
推廣新產(chǎn)品，就是為老產(chǎn)品退出市場創(chuàng)造接班的機會。因此，一定要在老產(chǎn)品暢銷時推廣新產(chǎn)品，絕對不能等老產(chǎn)品快要退出市場時才推廣新產(chǎn)品，要用自己的新品替代自己的老品，不要用競爭對手的新品替代自己的老品。
第二、按照“單品突破——產(chǎn)品豐富——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)“的節(jié)奏形成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
企業(yè)在依靠單品突破取得區(qū)域市場的成功后，若想最大化的占領(lǐng)市場與造勢，必須通過品牌運營商介入包銷買斷產(chǎn)品的深度合作，在兩到三年中迅速拉寬企業(yè)產(chǎn)品線——單品數(shù)量發(fā)展到200個以上。
以主導(dǎo)產(chǎn)品加買斷產(chǎn)品在市場上的共同造勢，加上企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品投入的傳播資源的持續(xù)引導(dǎo)，以主傳播形象讓各產(chǎn)品共享品牌資源，快速成就區(qū)域霸主。
在許多區(qū)域品牌的快速成長中，大多數(shù)都離不開外部品牌運營商的推動作用，其中在郎酒、西鳳和汾酒身上體現(xiàn)的尤為明顯。
西鳳的霸主之路更是與好貓酒業(yè)成功運作六年和十五年兩大系列產(chǎn)品密不可分，尤其在06年與買斷商中的領(lǐng)袖企業(yè)河北橋西公司正好開始合作，為西鳳大舉進(jìn)軍省外市場做了有力的鋪墊。
汾酒近年來在華北地區(qū)的高速成長同樣與買斷商密不可分。可以這樣說，如果沒有河南世嘉、河北橋西、鄂爾多斯雙劍以及太原、大同等幾大買斷商在十年和十五年老白汾上的成功運作，將老白汾這一副品牌系列開發(fā)到了極至（單品約80個），汾酒在省外市場的高速成長恐怕還要多走五年才能實現(xiàn)。
買斷商介入時間一般最好是，根據(jù)地市場初步成功，或新形象推出2年后。
豐富產(chǎn)品線的共性特征：
一是，主導(dǎo)產(chǎn)品一定要在2年內(nèi)，在一到兩個區(qū)域市場初步成功，為買斷商的介入提供樣板市場和信心保障；
二是，買斷商的開發(fā)產(chǎn)品覆蓋高中低檔所有價格區(qū)間；
三是，主導(dǎo)產(chǎn)品的廣告?zhèn)鞑ケ仨殘猿滞斗牛瑸樗虚_發(fā)產(chǎn)品提供可以共享的品牌資源；
四是，開發(fā)產(chǎn)品的區(qū)域借勢擴(kuò)張基本都在省內(nèi)實現(xiàn)（省外買斷商的產(chǎn)品除外）。
五是、大亂大治
買斷品牌的后遺癥顯而易見，在大規(guī)模的買斷產(chǎn)品全部依靠主品牌資源時，主品牌的形象開始被無限度透支。同時主品牌與買斷產(chǎn)品之間、買斷產(chǎn)品自身之間開始在相同的價格區(qū)間互相爭奪市場份額，甚至開始自相殘殺。
通過對比分析發(fā)現(xiàn)，在買斷商大規(guī)模介入三年后，區(qū)域品牌經(jīng)過五年左右的高速成長后，各自產(chǎn)品線過長的弊端開始凸現(xiàn)。
1) 相同價格段的產(chǎn)品發(fā)生沖突；
2) 主導(dǎo)產(chǎn)品和買斷產(chǎn)品市場價格透明，經(jīng)銷商利潤大幅下滑甚至當(dāng)期虧損；
3) 產(chǎn)品線過長，消費者無從選擇；
4) 企業(yè)對買斷商管控手段乏力，部分買斷商開始短線操作，擾亂市場流通秩序。
結(jié)合上文所述的瓶頸期的特征，這一階段的解決辦法就是——大亂大治，即企業(yè)開始收縮買斷產(chǎn)品線，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，整合價格沖突的單品，并開始著手準(zhǔn)備全新的主導(dǎo)產(chǎn)品。
首先，為何在此時整合產(chǎn)品線？
此時企業(yè)進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)的瓶頸期，發(fā)展速度趨緩；產(chǎn)品線的問題也開始不斷出現(xiàn)。如果在此時不下決心整合產(chǎn)品，經(jīng)銷商的合作信心會進(jìn)一步下降，對未來的市場預(yù)期明顯看低。再加上內(nèi)部的人心浮動，如果不果斷決策，企業(yè)將陷入停滯狀態(tài)止步不前，一年后就將進(jìn)入大幅度的市場萎縮期。
另外，經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，企業(yè)積累了一定的原始資金，在此時正處于有實力整合的階段。經(jīng)過壓縮產(chǎn)品，在當(dāng)年減少部分銷售收入既能承受，更是為了后期更好的健康發(fā)展；
其次，如何看待整合的結(jié)果？
五年后的整合，是對原有產(chǎn)品的一次重新洗牌，整合的目標(biāo)應(yīng)該是形成五到八個固定的產(chǎn)品或副品牌系列，50—80個左右的單品，交給不同的合作伙伴運營。
整合的結(jié)果，對企業(yè)而言有兩種走向：一是采取強硬手腕整合后，當(dāng)年將損失1億元左右的銷售收入，但得到大多數(shù)買斷商的擁護(hù)，并為后期的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)；一是整合遭到買斷商尤其大客戶的強烈抵制，最終僅能砍掉部分小買斷商的產(chǎn)品，調(diào)整后的單品仍然在100個以上，難以重構(gòu)后期的有效的持續(xù)的市場競爭力，企業(yè)將在相當(dāng)一段時期內(nèi)在原有規(guī)模上徘徊或緩慢萎縮。
總的來看，未來企業(yè)在產(chǎn)品線的發(fā)展上將形成一個明顯的螺旋式發(fā)展曲線。即典型的先做減法，再做加法，再做減法。這也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然趨勢。
三、占位次高端
伴隨一線名酒、二線名酒價格升級，區(qū)域品牌在夯實鞏固現(xiàn)有100—200元價格帶優(yōu)勢的同時，加快布局300—600元價格帶，并通過2—3年的培育占據(jù)這一價格段。種種跡象顯示，隨著消費檔次的進(jìn)一步提升，區(qū)域品牌很可能在300—600元價格帶占據(jù)主流消費。
就價格帶競爭而言，次高端價格帶即將是未來競爭最為激烈的價格帶。區(qū)域品牌若能夠在根據(jù)地市場占次高端價格帶，不僅對二線名酒產(chǎn)生非常強大的市場沖擊力，而且能夠最大限度改觀生存環(huán)境。如徽酒中的口子窖與二線名酒古井貢酒的競爭；如蘇酒中的洋河天之藍(lán)與今世緣國緣之間的激烈競爭等。經(jīng)驗分析，但凡在次高端價格帶實現(xiàn)了很好規(guī)模效應(yīng)的區(qū)域性強勢品牌，其生存環(huán)境都發(fā)生了較大的改觀，如衡水老白干高端品牌十八酒坊，口子窖10年窖，今世緣國緣，白云邊九年、十五年陳釀等；相反，如果區(qū)域性強勢品牌在次高端元價格帶遲遲不能實現(xiàn)戰(zhàn)略性占位，其生存空間將大大被壓縮。
作為區(qū)域性強勢品牌，口子窖最早在年份酒上實現(xiàn)了市場突破，其五年口子窖也是安徽市場上第一個年份酒上量產(chǎn)品。面對口子窖咄咄逼人的氣勢，古井貢酒奮起反擊，雖然其年份原漿上市時間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于口子窖，但由于其二線名酒的品牌勢能，還是在很短的時間里對口子窖產(chǎn)生了實質(zhì)性影響，其獻(xiàn)禮版年份原漿與五年年份原漿已經(jīng)在安徽很多市場實現(xiàn)了超越口子窖戰(zhàn)略目標(biāo)，隨即兩個品牌在10年年份酒展開激烈爭奪。
可以預(yù)見的是，作為中國二線名酒的古井貢酒與作為徽酒標(biāo)桿的區(qū)域性強勢品牌安徽口子窖誰都不會，也不敢放棄對次高端價格帶戰(zhàn)略性占位，從品牌地位看，兩個品牌都具備在根據(jù)地市場對次高端價格帶的搶位能力，關(guān)鍵是看誰的營銷能力更加細(xì)膩，誰更能夠?qū)ふ业节A得消費者芳心的手段與方法。同樣，江蘇今世緣國緣V3、V6、V9與洋河藍(lán)色經(jīng)典天之藍(lán)以及夢之藍(lán)的M3、M6、M9也展示了殊死搏斗。從洋河對江蘇市場經(jīng)銷商排他性封鎖可以看出，今世緣國緣系列產(chǎn)品在次高端價位上對洋河市場沖擊絕對不容小覷！
四、穩(wěn)定利潤區(qū)
許多區(qū)域強勢品牌快速衰退，原因不在于消費者喜新厭舊，而是渠道利潤攤薄，無可奈何決絕主推。我們看到許多區(qū)域品牌在產(chǎn)品暢銷時，都是恨不得將下面分銷商、終端網(wǎng)點的倉庫擠滿才甘心。如此一來，暫時的銷售業(yè)績是上去了，但緊隨其后，價格混亂，分銷商、零售網(wǎng)點價格倒掛，微利賣貨……一系列問題又冒了出來，市場上怨聲載道。很快，價格穿底致使網(wǎng)絡(luò)拒售，新的品牌趁虛而入，城頭變換大王旗。白酒區(qū)域市場上，“兩、三年喝倒一個品牌”的現(xiàn)象，基本上就是這樣造成的。
區(qū)域品牌靠區(qū)域市場為生，就應(yīng)該更珍惜自己的市場。在目前的行業(yè)環(huán)境下，一個新品牌的成功已經(jīng)越來越艱難，但一個品牌的消失非常容易。對于區(qū)域強勢品牌來說，市場基礎(chǔ)是良好的，因此，在這種良好的市場環(huán)境下，需要的就是嚴(yán)格控制市場推進(jìn)節(jié)奏，不盲目求快，深度營銷自己的市場。就像一個健康的人要想保持健康的體魄，就要學(xué)會“飯食七分飽”一樣，做市場也要學(xué)會適度的饑渴療法，合理配置貨物投放，這樣產(chǎn)品的價格才能穩(wěn)定，渠道的利潤才能得到保證，市場才能持續(xù)性增長，品牌才能持續(xù)性提升，產(chǎn)品生命周期才能被不斷被延長。
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