作者：佚名 來源：本站原創
企業經營不是童話，王子與公主經歷過磨難從此可以過上幸福生活，但是企業不行。宏觀的變局、趨勢的進化、機遇的錯失、自我的迷亂，甚至是蝴蝶效應下的偏偏展翅，都有可能是曾經輝煌的公司們跌落神壇，甚至是一夜之間。
巨頭急診室，是見證巨頭們跌倒的地方，也是迎接巨頭們重生的搖籃，死亡或者重生，沉寂或者涅槃。更為特殊的是，在這個急診室里，決定生死的手術以上和診療方案，都是巨頭們自己的選擇。
讓我們記錄急診室的分分秒秒，記錄九位巨頭的艱辛自救，或妙手回春，或不可救藥。
他們怎么了？
過度相信和依戀你成功的邏輯，那么它會把你帶向失敗或平庸。
那些時間，我們聽到的都是救護車的尖叫。
企業重癥病人的名單上不斷增添如雷貫耳的名字。
搶救手術是慘烈的，或截肢或刮骨，讓人揪心。
漫漫企業史，生老病死，本是尋常事，舊的不去新的不來，江山代有才人出。
然而，英雄末路，巨人倒下，總令人嗟嘆。
而浴火重生，王者歸來，也令人神往。
靠電擊與大劑量輸送血漿才從死神手里逃回的通用汽車與日本航空，差點插上草標準備易主的摩托羅拉，還有倉皇四顧尋覓藥方的雅虎，闖下彌天大禍遭到全球聲討的BP，虧損乍現帝國將傾的索尼，四處變賣資產度日的AIG，無力回天日漸沉沒的柯達，這些名聲顯赫的巨頭，他們怎么了？
所謂巨頭，既大又強。大是因為規模大，橫跨全球，富可敵國；強是因為掌握產業鏈最關鍵的環節，眾多企業都靠給他們打工過活，巨頭打個噴嚏，產業鏈上的螞蚱們都要忐忑不安。
病了的他們，一下子顯得那么脆弱。學者劉再復說過，在我們這個越來越不確定的社會里，組織、企業、強人都有“玻璃人”的傾向——強硬但卻易碎。《紅樓夢》中的李紈在王熙鳳不可一世時就說她是“玻璃人”，果然如此，一聽說抄家，最先嚇得暈死過去的就是她。面對越來越撲朔迷離的變化，巨頭們都顯示出“玻璃人”外強中干的一面。
他們變得如此脆弱，其實也是因為他們太成功。聽起來是一個悖論，但卻非常有道理。一個企業之所以成功，一定是找到了一條成功之路，在這條路上攻城掠地屢試不爽。于是，他們相信這條道路一直走下去，會從一個勝利走向另一個勝利。他們不愿意相信，任何一條成功的道路，它不是一條永遠上升的曲線，而一定會有頂點，然后還會下行，終點一定是失敗在那里獰笑著守候。
但是我們的“勝利者”已經那么迷戀與依賴這條路了，以至于愿意“一條路走到黑”。如何從這條勝利的曲線上找到脫離的關鍵點至關重要。這也是英國管理大師查爾斯•漢迪所闡述的“第二曲線”的要義。
“我們慢慢開始，體驗著，搖擺著，先是上升，然后是衰退。這是英王朝的故事，是俄羅斯王朝的故事，也常常是所有王朝的故事。它是一個產品生命周期的故事，也是許多個公司中興和衰落的故事。”為何失敗？就是因為“當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了”。
漢迪是在一次旅行途中參悟到的。他向一個當地人問路。當地人告訴他，一直往前走，就會看到一個叫Davy的酒吧，在離酒吧還有半里路的地方，往右轉，就能到他要去的地方。在指路人離開之后他才明白過來，指路人說的話一點用都沒有。因為當他知道該從哪兒拐的時候，他已經錯過了那個地方了。
于是漢迪就提出了“第二曲線”理論，即把從拐點開始的增長線稱為“第二曲線”。任何一條增長曲線都會有一個拋物線的頂點，持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的曲線。在這時，新曲線會有足夠的時間與空間來度過它起初的探索。
然而，這個時點又恰好接近巔峰，這時公司形勢一片大好，高歌猛進。領導人很難有勇氣與遠見放著陽光大道，去走一條荊棘叢生方向不明的羊腸小路。往往都是成長曲線開始明顯下滑時，才想到另辟新的成長曲線，所以人們通常把最低點而不是此時點當作公司的戰略轉折點。但低谷時，企業會發現他們對新線路的探索能力已透支了，已經難以離開那條他無限依賴的道路了，變成既硬且脆的“玻璃人”。
這就是成功的悖論和曲線邏輯：使你達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置，如果你過度相信和依戀導致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。持續地按一種路徑“追求卓越”的曲線，恰恰是一條“追求平庸”的曲線。
回過頭來看，我們世界被拉平了，而企業成功的曲線也被壓縮了，企業與產品的生命周期都加快了。拉里•佩奇和謝爾蓋•布林創建Google時，只靠四個人起家，僅僅幾年就在市值上超越有百年歷史、幾十萬員工的IBM。競爭規則的變化也變得讓人目不暇接，我們剛剛在說“三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做標準”，但馬上就不是這樣，蘋果就是真正做產品的，產品做到極致，便可號令全線。
太多太快的變化使許多巨頭難以適從，他們都會賴在成功的大道上不去應變，或者應變就是在這條路上狂奔、延續、甚至更加過度地使用過去的成功模式去適應變化。另一位英國人，戰略學者唐納德•蘇把企業的這種傾向稱為“積極慣性”，在這種情形下它們行動越積極，只會讓自己失敗得越快。 比如，全球產業分工一直在進行重新劃分，在美國，高成本的制造業本來就應退出舞臺，但通用汽車一直不愿意面對。通用汽車總裁查理•威爾遜說過一句有名的話：“我一直認為，對我們國家有利的事情，就對通用汽車有利，反之亦然。我們的公司規模過于龐大。他與國家的福祉是連在一起的。”在過去幾十年內，威爾遜的話都是正確的。但現在的美國更需要是沃爾瑪這樣的成本殺手和蘋果這樣的創新高手。通用汽車已經呆在那下行的曲線上了。金融危機一來，就率先倒下了。
GE公司CEO伊梅爾特說過，金融危機是幾十年一遇的Reset。對的，這樣的重啟，讓許多巨頭的上行之路戛然而止，讓許多巨頭的下滑變成了墜落。
已經被過去的成功曲線拋棄的巨頭們，當務之急就是揮動刀剪進行外科手術——賣掉“有毒”資產，砍掉錯誤的產品線。企業也像人一樣，莫大的痛苦就是，眼睜睜地看著自己的器官肢體鮮血淋漓地被切除。但是，長痛不如短痛，搶救越果決越能爭取到時間，減少更大面積的感染與壞死。這些痛苦，都是在為過去的榮光付出代價，也為錯過另辟“第二曲線”的時機買單。
保住生命，才能進行更深層次的治療，精神上的驚惶與低迷更需要安撫。日航在危難時刻，請來了稻盛和夫，以德服人重振企業精神。TCL經歷了“敦克爾克”大撤退后，李東升深入反思，寫出了《鷹的重生》的系列思索，卻也是他眾多經營思想中最閃光的部分。其實，進行身體上的手術固然痛苦，而精神層面上對自己固有經驗的否定與清零也尤為艱難。但是，也只有自廢武功，才能再練神功，才可能回頭得到“第二曲線”的接納。
觀望巨頭，也是對照自己。
中國還沒有真正意義上的全球巨頭企業。雖然眼下中國市場實在肥美，“擁有了中國就擁有了全世界”，但我們還是要志存高遠，中國需要有這樣的公司，用主流的產品來影響全球市場，基于全球責任、全球標準、全球視野而運作，輸出普世的商業價值觀——中國的商業文明也需要來影響世界。
而那個金融風暴的中心，那個有大批巨頭倒下的美國，依然在創新，在生產，依然是企業巨頭的集結地。
一些巨頭在喘息在療傷，另一些巨頭依然在支撐大局。不斷地開辟出新的，讓人驚嘆的“第二曲線”。
美國真正的巨頭俱樂部就是道瓊斯工業平均指數(Dow Jones Industrial Average)里的成份股，30只全是各行業的頂尖公司，個個名頭嚇人，都是可口可樂、沃爾瑪、微軟、惠普、波音、IBM、杜邦之流。我們也看到金融危機之后，通用與花旗不得不退出。但走了通用，替補進來的思科也很了不起，也是高科技企業；走了花旗，來了更龐大保險商Travelers。美國生產企業巨頭的能力讓我們震驚。
我們也看到，全球產業格局越來越清晰，而一個重要的現象就是產業鏈一直在倔強地要求超越國家、政治、地域去實現全球資源的最佳配置。供應商、服務商、購買商甚至競爭對手將為了共同經濟利益、共同戰略意義形成一條利益系統。這樣，美國和歐洲一定還會不斷地出讓更多的機會，而中國與其他市場經濟新興國家肯定還會不斷地承接更重要的產業遷移。也就是說，對于我們的企業來說，會有無數條的充滿想像空間的“第二曲線”呈現，這也為中國企業成長為全球巨頭提供了無限可能。 |