作者：佚名 來源：本站原創(chuàng)
變革的條件
在渠道扁平化的壓力下，部分制造商希望能對區(qū)域銷售公司進行徹底變革，完全體現(xiàn)其銷售職能。一般來說，正在逐漸變革的區(qū)域銷售公司基本具備這樣幾個條件：
1．行業(yè)成熟規(guī)范，制造商產(chǎn)品具備穩(wěn)定的品牌信譽
行業(yè)成熟與否關(guān)系到區(qū)域銷售機構(gòu)的初步結(jié)構(gòu)能否完成。只有行業(yè)成熟，有穩(wěn)定的消費市場，才能產(chǎn)生固定的游戲規(guī)則，在競爭中脫穎而出的品牌才會有相對穩(wěn)定的市場份額。這為啤酒制造商的生產(chǎn)供應(yīng)和區(qū)域銷售實行分解管理提供了前提條件，也能保證自身和下游渠道成員獲得穩(wěn)定的利益回報。
2．區(qū)域銷售渠道有穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)成員
這固然與下游經(jīng)銷商群體自身發(fā)展有關(guān)系，同時也要依靠制造商在每個區(qū)域有意識地培養(yǎng)并輔助目標經(jīng)銷商發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)成員穩(wěn)定，產(chǎn)品銷售才會穩(wěn)中有升。在這個過程中，需要注意協(xié)調(diào)雙方的預期利益回報，防止上下游渠道成員之間不必要的權(quán)利紛爭。
3．制造商能明確自身核心競爭力
制造商本應(yīng)把重點資源投放在自身品牌建設(shè)和制造成本方面，為何目前卻有很多制造商是產(chǎn)銷聯(lián)合體？其中有歷史原因，更多是因為制造商缺乏核心技術(shù)、品牌力不足，無法做到低成本運營。從利益角度來說，目前制造商之所以把銷售環(huán)節(jié)歸屬自己麾下，是在眼下尷尬局面中的一種利益補償。
4．區(qū)域公司有一批優(yōu)秀的銷售經(jīng)理
區(qū)域銷售公司有一批優(yōu)秀的經(jīng)理人，但他們大多在35歲之后“銷聲匿跡”。制造商對這個群體中的成熟員工也常常感到頭痛，無奈之下把優(yōu)秀者招回總部做后勤銷售工作。其實區(qū)域經(jīng)理的核心優(yōu)勢就是在某些行業(yè)中積累了豐富的銷售管理經(jīng)驗，具有做區(qū)域經(jīng)銷商的巨大潛力。
肖像三：陳釗，32歲，某品牌服飾省級銷售公司經(jīng)理。企業(yè)自建渠道，經(jīng)銷商的某些職能開始弱化，并逐漸由區(qū)域銷售公司承擔過來，比如促銷。優(yōu)勢：團隊8人，優(yōu)勢互補，更易進行企業(yè)化管理。劣勢：一旦企業(yè)制度不夠完善，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)不分會滋生腐敗。
區(qū)域銷售機構(gòu)的狀況
目前的區(qū)域銷售公司有三類經(jīng)營管理指標：
內(nèi)部管理指標：通常在區(qū)域銷售機構(gòu)的百分制權(quán)重中占20%，包括辦公環(huán)境、辦公用品管理及團隊精神等，實際上都是為區(qū)域經(jīng)理服務(wù)的，啤酒資訊。
銷售業(yè)績指標：有統(tǒng)一行業(yè)標準，內(nèi)容限制在市場占有率和銷售業(yè)績完成率，相應(yīng)的責任部門分別是市場部和銷售部，最容易量化，在區(qū)域銷售機構(gòu)百分考核中所占權(quán)重最大，至少70%。有些區(qū)域銷售機構(gòu)還逐漸把售后服務(wù)的客戶滿意度也作為銷售指標參與考核，因為售后服務(wù)部經(jīng)理是在區(qū)域經(jīng)理的管理范圍內(nèi)。
監(jiān)控指標：指信息反饋、人力成本等，一般是對區(qū)域銷售機構(gòu)的經(jīng)理考核，屬于區(qū)域銷售機構(gòu)的經(jīng)營指標，考核權(quán)重僅為10%。
可見，這些區(qū)域銷售機構(gòu)更偏重于銷售職能，但它又不是一個純粹的最直接的銷售機構(gòu)，因為沒有自身相對獨立的資金流和物流。
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