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    我國人可能會認為渠道是他們善于經(jīng)營的了：娃哈哈的宗慶后深知我國做生意的國情，通過合作金，扼住了白酒經(jīng)銷商的咽喉，這么多年都將白酒經(jīng)銷商捆綁在自己這條船上。前幾年的手機業(yè)，還有所謂的“國代”，年銷售額超百億。當然，還有我們的白酒業(yè)，不知道有多少白酒經(jīng)銷商，到廠家就只見老板，秘密談自己的政策，白酒經(jīng)銷商大會每年都被媒體熱炒。
      可是，我們也同樣看到，娃哈哈準備花幾年至少數(shù)千萬來進行渠道下沉以向千億進，但痛苦的是，現(xiàn)在尚未成功，同志仍需努力。手機業(yè)的國家代理商，已經(jīng)轉型業(yè)務了。我們的白酒經(jīng)銷大商，現(xiàn)在就正被酒水市場放在油鍋里煎炸，不知道此行業(yè)的未來在哪里？
      由于現(xiàn)在白酒業(yè)的貨主要是由經(jīng)銷商銷售出去的，所以，哪里出問題，就從哪里解決起，要從白酒代理商的問題解決起。
     然而，渠道的起始端是誰？
     作為國內(nèi)操盤與總結渠道建設近二十年的銷售老兵，無論是在酒水招商企業(yè)還是在為企業(yè)提供咨詢培訓服務后，你認為渠道的起始端在哪里？
      渠道基本功能本身是集結產(chǎn)品，然后再分銷到終端或消費者的。雖然原來有所謂的產(chǎn)品流、資金流、信息流、管理流的“四流”說法，但是起始端是從企業(yè)開始的，所以，成熟的行業(yè)，渠道商更應該承擔產(chǎn)品流、資金流的功能，而廠家不但擔當產(chǎn)品流、資金流，也責無旁貸地承擔信息流、管理流的功能。
      于是，基于廠家是渠道的起始端，廠家要承擔渠道運作的更多、更深的責任，來使產(chǎn)品更多快好省地流通到終端或消費者面前的認知，一些企業(yè)就開始進行渠道模式的研究與變革，成就了一個個渠道建設標桿性企業(yè)：
     可口可樂從進入我國的直銷，現(xiàn)在成就了101（或叫CSS）模式和傳統(tǒng)批發(fā)、KA、直營等多種模式并存的全渠道模式。而這些模式中，已經(jīng)基本實現(xiàn)廠家的管理流、信息流服務，包括幫合作伙伴每天拿訂單。因為他們知曉白酒經(jīng)銷商都野蠻生長，自己摸索成就自己，遠不如可口可樂自己研究系統(tǒng)，并且將白酒代理商納入系統(tǒng)中，使客戶變成合作伙伴，捆綁面對終端和消費者市場。可是我們的酒業(yè)，前十年“酒水招商企業(yè)將利潤給了你，風險也給了你”，白酒經(jīng)銷商自己操作市場，企業(yè)只出政策或派駐客戶聯(lián)絡經(jīng)理（雖然現(xiàn)行說法更多是銷售經(jīng)理等）對政策進行傳達，對壓庫進行要求，其實，白酒經(jīng)銷商基本上承擔了渠道的全部職責！
    每個白酒經(jīng)銷商是逐利的。沒利，遲早會退出。白酒經(jīng)銷商沒有自己研究、轉型、發(fā)展、推廣其經(jīng)銷產(chǎn)品的運營模式職責。費這個時間、精力與能力，不如不干了，與朋友喝酒聊天去。何況本身行業(yè)還有不少官商、坐商。各個地方的白酒經(jīng)銷商都有自己的營運特點和習慣性方式，在我國來講，沒有酒水招商企業(yè)的指導或系統(tǒng)性的推進，我國的模式轉型進度、正確性、效果與效率，都會存在很多暫時性看不到是問題。
     沒有一個行業(yè)的復興是靠白酒經(jīng)銷商或中間商來實現(xiàn)的。酒水招商企業(yè)是時候做點什么了。