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不能只考察一個環節
        拋棄原來的粗暴而簡單的指標，我們必須用績效管理監控供應鏈的“物暢其流”。績效管理所依據的理念就是：強調對過程的監控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，確保戰略目標的實現——這就不再是基于目標的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實的管理（Management-by-Fact，MBF）。
        現在廣泛應用的績效管理框架主要是關鍵業績指標法（KPI）和平衡計分法（BSC）。前者是要確立一個部門中的一系列關鍵指標來考核績效，后者則把股東滿意、員工學習和成長等績效考核目標和財務目標結合起來了。很多企業，包括零售企業，都在嘗試用這兩個方法來確立績效水平。
        有人會說：學那些洋玩意干嘛？是的，針對物流組織的花招和損耗，我們也許可以通過增加日常溝通和批評來彌補。但必須認識到，事先制訂的游戲規則可以起著更為重要的作用。
        但是，單單靠強力來推行KPI、BSC，這值得信任嗎？

        單個的KPI和BSC也玩不轉
        如果一家連鎖超市擁有多個分銷（配送）中心，服務于各自的區域，那么按照現在的做法，一般分銷（配送）中心以供給率作為主要度量指標（KPI）之一。
        供給率定義為：分銷（配送）中心在數量和品種上滿足門店需求的程度，在門店訂單發出的同一天由分銷（配送）中心履行。
        為了夸大供給率指標，分銷中心可以隨意控制產品的供給條件。當分銷中心未能及時分揀好貨物，那么它就向門店顯示為：供應不足，并要求超級市場再推遲訂貨。這樣，由于訂單很少未履行，供給指標常常看起來令人滿意。但實際上這種方法扭曲了真實的績效。
        盡管分銷中心的做法確實也有一些優點——由于被提示了供應條件，超級市場當然能通過再組織它們的貨架空間來對此做出反應，避免對某些分銷中心缺乏的貨物下訂單而產生不必要的溝通成本，但是與此同時，真實的供應績效考核情況就喪失了。
        此外，KPI方法還有很多其他的問題。
        比如，由于考核指標復雜，因此對業績的計算數量常常有錯誤，或者在某段時期內產生不一致，編輯和分析這些指標的信息也需要花費大量的時間，由此產生差異性。
        此外，雖然被選定的指標被稱為關鍵績效指標（KPI），但是很多企業都不存在反饋和確認來確保組織真正度量了最相關的業務驅動因素——比如一個開了6個月的門店仍然沒有把“毛利指標”當作關鍵項目來考核。
        當然最危險的是，KPI在操作中還是存在缺口，使有經驗的管理人員知道怎樣“賭一把”或者修補指標，以令它們被外人看起來“妙不可言”。
        而對于平衡計分卡BSC，雖然從理論上講具有強制性，但由于該工具所需要的數據量驚人，絕大多數平衡積分卡只能作為企業一段時間以后的靜態管理工具，而很少能持續驅動行為或績效的改進——所謂的過程管理還是被操縱在個別人手里。