在危機時刻，金志國之所以敢擔(dān)責(zé)任，勇于接受挑戰(zhàn)，可能出于他的“長子情結(jié)”。金志國出身貧寒，作為家中獨一的男孩子，他就是家里的頂梁柱，沒有任何借口把養(yǎng)家的責(zé)任推給其他人。金志國自己說：“在那樣的困境里，我從小就想，我必須成功。這種執(zhí)著使我在后來的工作中，堅持干什么都要干到挺好。”
有著這股知難而上的精神，金志國在西安漢斯迎來了他的首屈一指次人生重大轉(zhuǎn)折。
扭虧為盈，尊重市場法則剛到西安的幾天，金志國百思不得其解：為什么堂堂的國營企業(yè)漢斯
啤酒，會被民營企業(yè)黃河啤酒和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)寶雞啤酒打得落花流水？
僅僅幾天的思考，金志國就恍然大悟：最根本的原因是國營企業(yè)領(lǐng)頭羊人的帽子，是上司給的；而民營企業(yè)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的領(lǐng)頭羊人的帽子，是市場給的。因為如此，很多人跑得最多的，不是市場，而是上級領(lǐng)頭羊的辦公室；最了解的，也不是消費者，而是自己上司的喜好。想清楚了這一點，金志國的行動路線清晰明了：以前自己做管理者，工作的重中之重，是抓產(chǎn)品質(zhì)量，認(rèn)為“酒好不怕巷子深”；現(xiàn)在應(yīng)該以市場為中心，真正了解消費者的需求，做消費者喜歡的啤酒。
在金志國的管理詞典里，“尊重”是分量最重的一個詞，他除了尊重消費者之外，也尊重經(jīng)銷商、員工和供應(yīng)商，因為他認(rèn)識到消費者是自己最大的上級，而供應(yīng)商、經(jīng)銷商、員工等利益相關(guān)者，也都是自己的合作伙伴，只有讓合作伙伴有甜頭，他們才有工作的動力。
以市場為重，讓首屈一指次當(dāng)上一把手的金志國凱旋而歸。在金志國五年期滿，離開西安漢斯的時候，漢斯已從當(dāng)初年虧損2,400萬元變成年贏利7,800萬元的贏利大戶。正是因為金志國在西北市場書寫的傳奇故事，讓他在青啤遭遇接班人危機的時候脫穎而出。
臨危受命，延續(xù)市場法則 2001年8月，金志國出任青啤公司總裁。從漢斯得到的經(jīng)驗，讓金志國知道市場的重要。“現(xiàn)在職位上去了，姿態(tài)要下來。一樣要以市場為中心。”金志國的以市場為中心，首先體現(xiàn)在叫停外部收購上。在金志國看來，青啤之前的跑馬圈地，是市場跟著生產(chǎn)基地走，先并購工廠，再考慮市場，以為買到了產(chǎn)能就買到了市場。金志國上任后，青啤新的布局思想是：先有市場，后有工廠，工廠布局跟著市場布局走，市場布局跟著效益走。
在外部市場做整合的同時，金志國也開始在青啤核心引入市場競爭機制，用他的話說：“我上任以后，決定把狼性引入青啤。”他堅持“能者上，庸者下”：在他上臺后的半年內(nèi)，青啤8個事業(yè)部的總經(jīng)理被換了7個，47家啤酒廠總經(jīng)理也換了20多個；而對于那些有個性，甚至很偏執(zhí)，但有能力、有膽識、有魄力的人，金志國則大膽啟用，因為他要打造一個“能叼來肉”的“狼團隊”。
金志國帶領(lǐng)著這支“狼團隊”攻下了一個又一個市場，青島啤酒的銷售收入從2002年的69億元增長到2010年的198.98億元，排名進(jìn)入*啤酒前六強。
在兩次重大挑戰(zhàn)中，金志國都經(jīng)受住了考驗，而助他成功的法寶，就是“尊重市場”。市場是公平的，“你給它多少尊重，它就回報你多少尊重”。
標(biāo)簽：青啤,啤金,金志,志國,國長,長子,子情,情結(jié)
