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  　　銀麥僅擁有50萬噸的產(chǎn)能和區(qū)域性的品牌影響力，相比于青啤*級的影響力，和550萬噸的巨大產(chǎn)能，那真是小巫見大巫，難以相比。如果以品牌戰(zhàn)與青啤對峙，銀麥無論如何都不是百年品牌青啤的對手，更何況巨大的傳播費(fèi)用也會把銀麥拖垮。而價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致的“自我殺傷性”，更不是可以與大品牌長久對弈的法門。該拿什么去叫板大品牌?避開鋒芒，尋找對手的弱點(diǎn)，或者在主動出擊中讓對手的弱點(diǎn)暴露，然后速戰(zhàn)速決，成了銀麥的以弱勝強(qiáng)之道。

      在我國啤酒市場競爭最激烈的前沿陣地山東，在青島、趵突泉、北冰洋、琥珀、三孔、無名等區(qū)域強(qiáng)勢啤酒品牌林立的局面下，銀麥啤酒居然連續(xù)多年在產(chǎn)量和利潤水平上穩(wěn)居山東省第二，僅次于山東省第一啤酒品牌-青島啤酒在青啤收購嶗山、趵突泉、煙臺等區(qū)域強(qiáng)勢啤酒品牌的背景下，銀麥憑什么能夠在與強(qiáng)勢品牌的博弈中，保持區(qū)域第二名的位子多年?象狼一樣尋找對手的弱點(diǎn)，并速戰(zhàn)速決，是銀麥的以弱勝強(qiáng)之道。
　　見縫插針 尋找酒水發(fā)展的機(jī)會
　　大品牌的市場縫隙，就是小企業(yè)的生存機(jī)會。銀麥做市場從不冒失攻擊，而是把營銷人員分布在市場的角落里，靜觀競爭對手的動向，尋找市場的空隙。哪里有漏洞，就往哪里鉆，實(shí)行見縫插針式的渠道策略。

　　日照市場在青啤兼并日照啤酒廠后，一直是青啤一家獨(dú)大的局面。日照啤酒廠產(chǎn)的匯泉啤酒，作為青啤收購的子品牌，一直在當(dāng)?shù)厥袌稣紦?jù)主導(dǎo)地位。2007年9月，青啤為了整合旗下品牌資源，突然宣布用嶗山啤酒(青啤收購的另一子品牌)替代匯泉啤酒，同時(shí)將長期推銷匯泉啤酒的老業(yè)務(wù)員全部開掉，重新招募業(yè)務(wù)員來推銷嶗山啤酒。于是，舊品牌匯泉撤除后、新品牌嶗山上位前，出現(xiàn)了一個(gè)市場空檔。

　　對銀麥來說，這是一個(gè)難得的良機(jī)。銀麥在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)“敵情”后，立即集中車輛人力等資源，迅速到酒店、餐館、超市、社區(qū)便利店等終端鋪貨，通過業(yè)務(wù)員高頻率的有效拜訪，在終端做專業(yè)的生動化陳列(產(chǎn)品陳列的生動化，通過產(chǎn)品的有序和有效陳列，營造購買氛圍，改善終端產(chǎn)品展示形象，促進(jìn)銷量增長)，集中造勢，使搶奪的終端網(wǎng)點(diǎn)穩(wěn)固下來，最終與嶗山啤酒在市場布局上實(shí)現(xiàn)平分秋色。

　　銀麥在日照市場上從無到有，從有到占據(jù)半壁江山，是由于在見縫插針的過程中把握好了各個(gè)步驟：戰(zhàn)術(shù)上盡量避免與強(qiáng)者的正面交鋒，蟄伏期能夠做到知己知彼，抓住對手的過失后能夠以快制慢，獲得根據(jù)地后能夠?qū)⑹袌鼍S護(hù)到位。

　　要想進(jìn)攻強(qiáng)勢品牌的盤踞地，弱勢品牌必須在進(jìn)攻之前摸清對手的陣法及兵力配置-渠道成員、利潤分配、促銷方式、執(zhí)行力等，通過足夠的情報(bào)信息分析對手的長處和弱點(diǎn)，并隨時(shí)掌握對方的變動情況，以備攻擊之需。銀麥這次的獲利，白酒不僅在于抓住了對手暴露弱點(diǎn)的機(jī)會，還因?yàn)樵谑虑皵?shù)年的潛伏期中所作的準(zhǔn)備工作，讓自身在信息上變得靈敏，從而把握住了青啤“難得一遇”的終端漏洞。

　　大品牌雖然由于攤子太大，不可能永遠(yuǎn)“無懈可擊”，但機(jī)會并不常有。因此，一旦對手露出破綻，弱勢品牌必須全力以赴，一擊而就，在短時(shí)間內(nèi)用優(yōu)勢兵力將對手消滅。小品牌在短時(shí)間內(nèi)獲得的陣地，也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉，或陷入拉鋸戰(zhàn)中苦不堪言。因此，終端能否維護(hù)到位，關(guān)系著短期的機(jī)會能否轉(zhuǎn)化為長期的競爭優(yōu)勢(310368，基金吧)。

　　可見，見縫插針策略，其實(shí)是一套組合拳。抓住大品牌留下的市場空隙，只是組合拳里的關(guān)鍵一步棋。見縫插針策略要真正見效，需要將一系列組合動作實(shí)施到位。
　　策反分銷網(wǎng)絡(luò) 營造酒水魅力
　　見縫插針策略固然可以以小博大，但是“縫隙”并不常有，如果僅僅是等待對手暴露出缺點(diǎn)，則無異于守株待兔。因此，作為弱勢品牌，在主動進(jìn)攻中打擊對手的弱點(diǎn)才是上策，才可以使對手的弱點(diǎn)轉(zhuǎn)化為可以直接進(jìn)攻的“縫隙”.策反強(qiáng)敵的分銷網(wǎng)絡(luò)，正是利用了大品牌產(chǎn)品價(jià)格透明、造成渠道利潤微薄、進(jìn)而導(dǎo)致分銷商怨聲載道的致命硬傷，通過策反對方分銷商，使對手的終端網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為自身的堡壘陣地。
　   強(qiáng)力促銷  激怒對手
　　當(dāng)對手的弱點(diǎn)處于既不可直接進(jìn)攻、又尚未被激化的狀態(tài)時(shí)，無論是見縫插針還是策反策略，都無法奏效。銀麥的應(yīng)對之策是，先在試探性的進(jìn)攻中熟悉終端情況，然后選取重點(diǎn)市場多次開展促銷活動，誘使對手還擊，讓對手的弱點(diǎn)在多次應(yīng)對中尖銳化，令其自亂陣腳，銀麥趁機(jī)在亂中取勝。

　　可以看出，銀麥輪番發(fā)動的促銷活動并沒有什么新奇之處，銀麥只是在抓住主要戰(zhàn)場的基礎(chǔ)上，將常規(guī)性的促銷活動運(yùn)用到位，誘使對手在出手還擊中將弱點(diǎn)暴露無遺，讓其首先自亂，在此基礎(chǔ)上再配以策反等手段進(jìn)行終端搶奪。其中，“攻其必救之地”，選好突破口是關(guān)鍵。

     銀麥在市場走訪中也發(fā)現(xiàn)了對手的關(guān)鍵弱點(diǎn)：青啤在濰坊市場實(shí)行傳統(tǒng)的大客戶渠道代理制，設(shè)有兩個(gè)經(jīng)銷商，各經(jīng)銷一個(gè)主品類，其所有市場促銷全通過經(jīng)銷商來執(zhí)行，業(yè)務(wù)員則只設(shè)了1名，主要負(fù)責(zé)與公司聯(lián)絡(luò)、賬務(wù)處理等;兩個(gè)經(jīng)銷商之間并不和睦，并且他們從去年開始都在減少直供店，轉(zhuǎn)交給手下的數(shù)家分銷商控制。但由于缺乏市場培育，銀麥在濰坊市場上依然是新品，急攻并不可取但是，這些弱點(diǎn)還相對“溫和”，并沒有達(dá)到矛盾尖銳化狀態(tài)，因此找經(jīng)銷商談判的策反行為，難以水到渠成。銀麥在業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商的配合下進(jìn)行終端試水，進(jìn)行價(jià)格告知、吧臺和貨架陳列、開展促銷活動等，雖然銀麥的終端利潤高于青啤，但是銀麥的品牌認(rèn)知度不高，市場反應(yīng)冷淡。

　　在終端整體推進(jìn)不奏效的情況下，銀麥決定嘗試攻擊對手的“必救之地”，利用對手不是鐵板一塊的弱點(diǎn)，迫使對手在應(yīng)對中暴露出更多破綻，根據(jù)破綻來確定該如何繼續(xù)進(jìn)攻。銀麥的市場突破口開始被撕開-攻擊重點(diǎn)市場，開展促銷活動，誘使青啤還擊攔截，使其在渠道上的弊端日趨尖銳化。至此，銀麥已從青啤手中搶奪了過半的市場。