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        我國啤酒行業最缺什么？大家心中有很多種答案，說得最多的歸納起來就是兩個觀點：一個是資本運作；二個是終端營銷。但真正起到核心作用的因素卻被行業忽略了。這個核心因素是“品牌”。
　　可能大家都覺得很詫異，難道三大啤酒巨頭還不懂做品牌?!每一年的線上傳播，地面推廣，都是為了這個“品牌”服務的啊！但實際的情況是這樣的嗎?我國三大啤酒巨頭的品牌：青島啤酒、華潤雪花、燕京啤酒給消費者的品牌形象是什么？它們有什么不同，它們的各自品牌傳遞給消費者的核心價值又是什么？說到這些，大三巨頭的品牌觀念真是沒有跳出“資本”和“終端”的操作方法。有啤酒巨頭高層說：不就是賣幾瓶酒嘛。言下之意，你們小企業哪能跟我們有“資本”的比呢，我們不會去跟你搶一城一池，我們是整鍋端。而中小企業，二線品牌和區域品牌沒有那么強的資本實力，就只得在終端上進行深度分銷和精細化營銷，打造區域“地頭蛇”品牌。　　

　　華潤在進入啤酒行業的初期，曾經放言要用80億搞定我國啤酒行業，雖然華潤的大膽出位的言論在經過數年以后，并沒有實現，但經過近十年的資本運作，華潤雪花已然成為了啤酒行業最大的贏家。80億搞定我國啤酒行業，這到底是該算作啤酒的成就，還是悲哀呢。有專家預言，明年將是我國啤酒企業進行“沉淀”和“修煉”的一年，三大巨頭的資本步伐將有所收斂。修煉，沉淀，主要進行什么方面的工作？終端、渠道、團隊、管理還是戰略？當然也有可能是全部或者某幾項。但本人認為，最當務之急的是啤酒品牌的戰略規劃和管控。　　

　　啤酒品牌同質化太嚴重，所以大家都在說差異化，到底什么是差異化，怎么才能形成差異化？

　　要產品“差異化”，產地“差異化”，文化“差異化”，什么都要“差異化”，但從消費者心理來說，最后會歸結到品牌的“差異化”，因為消費者對產品、對企業、對文化的感知，從消費者心智資源來看，最后就是獲得相關的聯系和承諾。　　

　　資本可以解決生產和生產線，可以解決資金問題；也可以“解決”一些中小競爭者，將其納入自己的麾下，但資本不能“解決”比自己更強的對手，更不能讓資本“說話”，自然而然的就塑造出一個對消費者有號召力的品牌。也就是說，資本在解決硬件和某些軟件上沒有問題，但根本上與啤酒企業建立跟消費者關系方面，資本運作是做不到的。　　

　　也是因為這樣，我們看到一些區域發展良好的啤酒品牌無奈之下，屈從了資本，在做強與做大的博弈中，“大”暫時戰勝了“強”；另外一些區域品牌采用“速度抗擊規模”，運用深度分銷、精細化營銷，根據地策略與巨頭進行競爭，偶爾也誕生了一些“可歌可泣”的事件。而巨頭之間，更是從短兵相接直接上升到貼身肉搏，旺季為了促銷地盤和終端推廣，屢屢產生全武行，甚至發生流血沖突。　　

　　資本的向上拉動和終端的向下延伸，將啤酒品牌撕裂，使得啤酒品牌在巨大的競爭態勢中發生“裸奔”。你會聽見市場部和銷售部在這個時候的認識很“意外”的統一了觀點：還談什么品牌，我們要的是銷量，是規模。這也就難怪在北方的某些市場，一瓶啤酒的利潤只有1分錢，賣酒還不如賣水。　　

　　啤酒行業的競爭白熱化由來已久了，是我國市場化程度很高的行業。可能是競爭過度了，就走了兩個極端：一個是多快好省，直接讓資本說話，進行收購和兼并；另外就是為了眼前的市場份額，抗擊競爭，保護銷量，在每年的促銷、終端爭奪上挖空心思、絞盡腦汁。而對于真正能起作用的，基于消費者心智資源的品牌，則似乎考量甚少。這就客觀上造成了品牌戰略、規劃、塑造和執行這些最核心的資源被“資本”和“終端”邊緣化了。
我們來看看青島啤酒的品牌和戰略。

　　青島啤酒在品牌戰略上是做得相對較好的，其企業戰略也是圍繞著品牌戰略展開的。青島啤酒戰略是：以品牌為依托，以資本運作為核心，高起點發展，低成本擴展。這個戰略經過彭作義時代以后，現在已經悄然發生一些變化，但不管怎樣，青島啤酒的戰略是跟青島啤酒的品牌僅僅聯系在一起的。其品牌定位是：激情成就夢想，盡管很多專業人士并不認同，認為打激情牌，進行體育營銷，跟品牌的調性和屬性并不切合，因為體育運動跟喝酒有矛盾的地方等等。但本人倒覺得，激情、夢想并不是涵蓋一個體育的概念，激情、夢想和普通人的生活也是聯系在一起的，而體育營銷只是其中的一部分。因此，并不是矛盾和不兼容。從另一個角度說，定位出來以后，還是要進行系統的傳播和價值的傳遞，否則，再好的定位，也僅僅停留在文案上，得不到落實。但也并不是說，青島啤酒品牌塑造策略就沒有問題了，青島啤酒作為我國最有影響力啤酒品牌，在國際市場上也享有盛譽。可惜，青島啤酒并沒有將其發揚光大，而是在順其自然。與挖空心思其去找一個新的消費者心智資源，還不如直接上一句諸如：“享譽*的我國啤酒”，這樣的廣告語來得更加實在，更能打動人心。　　

　　至于另外兩個巨頭的戰略，很難用幾句話來概括，華潤雪花是“蘑菇戰略”，但本人覺得這是戰術而已；雪花啤酒品牌跟青島，燕京啤酒相比有什么特色和優勢，其品牌差異化價值體現在哪？消費者如何選擇？都是不清晰的。而燕京啤酒戰略是什么？感覺上是“做強做大”但太模糊，也就算不得戰略了，僅僅算得上是一句口號。說到品牌戰略，其實也沒有什么復雜的，就是要將你的價值傳遞給消費者，而要最大化的傳遞，就必須有一個載體跟消費者產生聯系，這個聯系的載體就是品牌。　　

　　燕京旗下的漓泉啤酒，一個有著得天獨厚地理環境和國際知名度的原產地啤酒，很少用漓江作為一個主要載體來進行品牌塑造，原來還偶爾宣傳一下，好山好水好啤酒，現在已經很難尋覓到蹤跡了。品牌塑造總體上也不系統，沒有繼承和進化。還有很多例子，如深圳的金威啤酒，挑戰行業潛規則的勇氣固然可嘉，但不夠睿智，不但沒有得到消費者的獎賞，還被行業孤立，現在陷入到虧損的泥潭。其實，金威啤酒完全不用那么激進，其品牌定位為深圳人自己的啤酒，老朋友，回家的感覺，又有什么不好呢？況且，原來很多消費者剛來深圳就選擇金威，但由于沒有價值的支撐和鮮明的形象定位，這些群體流失很快。在很多場合，就算有促銷小姐推薦，很多顧客也不愿意喝金威啤酒了，這是筆者親眼所見。　　只顧資本運作和終端營銷，忽略最根本和關鍵的品牌戰略規劃和管控，其銷售力也是短期的，是脆弱的。當我國啤酒品牌被“資本”和“終端”架空的時候，我們的啤酒企業和啤酒行業都是相當危險的，而對于國外巨頭的虎視眈眈和國際市場的誘惑，我們的企業又該何以面對，以何出擊？“資本”，我國啤酒企業有國際巨頭強嗎，終端，你能做得過類似“兩樂”的全覆蓋和制度化？所以，我們的啤酒企業是時候，也必須將戰略回歸到品牌了