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　　“做終端找死，不做終端等死”道出了終端運做的無奈。但就是在 這樣的無奈環境下，還是有許多的品牌硬著頭皮往終端擠，為什么？概 因終端的銷量和對其它相關渠道的帶動作用。白酒行業的口子窖曾經在 終端運做中掘到了金礦，但近兩年卻沒再聽說用同一手法開發新的區域市場。不是說這個手法不行了，而是遇到的狙擊太大，市場的啟動沒有 前幾年那么快，市場的財力支持后繼乏力罷了。
　　同時，營銷手法的創新也分搶了不少依靠終端出貨產品的市場份 額。如白酒行業針對核心權力消費階層推出的“后盤中盤”手法；以 安利、雅芳等日化品為代表的家庭直銷模式；以格力為代表的股份制聯 銷體模式；娃哈哈為代表的產品群分銷體模式；波導的自建終端網絡模 式等等。
只要根據自己的財力和企業實際情況制定出的運營模式就是挺好的 模式，完全沒有必要生搬硬套。任何成功的經驗都是需要借鑒使用，任 何成功的模式都是需要選擇性使用，唯如此，終端運做才能撥云驅霧， 終見彩虹！
　　作為廠家來說，凡是直接面對消費者出售產品的“銷售平臺”都 可稱為自己的終端，能夠掌控好、協調好他們的關系，自然就不愁產品 不動貨。
各個廠家的力度都在往這些終端上傾斜，賣家電的眼睛只盯住國 美、蘇寧、大中等能快速帶來銷量的大型終端；賣快消品的每天就纏住 家樂福、新一佳等為代表的超級快消品賣場；賣白酒的則只盯住各個地 方生意火暴的大型酒樓；寵得這些終端尾巴都在往天上翹，一天一副嘴 臉對待大家，并且花在終端上的費用也是日見瘋長，此消彼長之際，往 往是肥了終端、損害了企業本就微薄的利潤。
這些所謂的終端，他們也有自己的終端，他們的終端就是天天光顧 自己的消費者、單位采購等直接購買者。為了討好他們自己的“終 端”，這些廠家的超級終端們也是使出了百般解數、萬般招法去換取他 們自身的“終端”歡心。什么一元錢的彩電，空調論斤賣，超級大特 價，免費大贈送等等，無所不用其極。只不過這些終端比我們聰明的地 方在于是在拿我們的錢換取他的“終端”對他的好感，我們給他買了單還要看他的臉色，想想都不舒服。
　　那么，我們能不能夠直接跨越我們的終端去討好終端的“終端”? 這里涉及兩個問題：一是直接跨越的成本。在沒有銷售平臺的基礎上， 終端的“終端”怎么樣才能夠找到我們并相信我們？而構建這樣一個 平臺需要花費的代價是否是我們能夠承受得了的？ 二是品牌的知名度問 題。II：接跨越終端，消費者是否會接受我們的產品？憑什么接受我們的 產品？解決好了這兩個問題，我們的跨越才是良性的、有意義的。
　　想當初70^的自建終端和海爾的家電專賣都曾是直接掌控終端的 成功典范；而寶潔、兩樂及國內的娃哈哈等是品牌制勝終端的成功典 范。，因為自建終端成功及品牌力強大，他們在這些超級終端的話語權才 沒被剝奪，直接跨越終端才成為可能。誠如格力與國美“翻臉”時所 宣稱的那樣，當格力在國美的銷售額不及其整個銷售額的59^時，任何 “威脅”的話語或壓迫手段都改變不了整個市場的大局！
　　弄清了誰是誰的終端，才能明白以后道路的方向。當終端的“終 端” ^消費者都被我們掌控了時，掌控終端才變得實實在在。有句話 說得好：如果一個人的心智都被你蒙蔽了，他還有什么不能被你掌 控呢？
　　反思I』前的終端操盤，許多品牌都在擠獨木橋，很少能夠把目光放 長遠一點-」或者這就是我國國際品牌很少的原因吧。
借用閨內盛名營銷大師路長全先生的一句話做為本文的結尾：沒有 一個對手強大到不能被挑戰，也沒有一個企業弱小到不能去競爭，哪怕 你拿到手里的牌再糟糕，都可以在現實條件的基礎上尋找一個解決的方 案：對待終端也是這樣，沒有哪個終端強大到可以為所欲為！只要我們 以平常心對待，在現實的基礎上尋找合適的方式應對，就會奏響勝利的四、終端變革的新營銷
　　稍加留意的行業人士都會發現一個有趣的現象，曾經熱炒的酒店終 端平臺已經逐漸淡出行業的視線，動輒幾萬、幾十萬購買酒店終端作為 品牌啟動市場平臺的廠家已經越來越少，隨著溫州中級人民法院對“給 酒店終端繳納進場費視為商業賄賂”的終審判決定性，白酒圍繞酒店轉 的操盤模式將越發失靈。
酒店不再產生銷售還是商業賄賂的震懾力使各品牌收斂？我想兩者 兼而有之。以口子窖為代表的皖酒軍團在終端大戰中聲音漸微，在各地 拓市受到的狙擊也使得他們不得不改變策略，將“獨木橋”改為“立 交橋”，在產品、渠道、廣告策略方面進行了調整。
　　酒店是分類的，々類店基本上是名酒以及地方高端酒的天下，一個 新品牌花巨資購買進場權或者專場權，除了一個形象展示作用外，實際 銷售是非常可憐的，不說去人類店消費的顧客自主意識非常強，單是 應酬的面子觀念也會促使他選擇名酒而不是你的新酒，所以就算是專場 你也專不了名酒的場，還沒有哪個酒店在跟自己的客源過不去，更何況 是高端客源；8、0類店的中、低檔消費要好些，但也是競爭最為激烈 的，還沒有哪個白酒品牌在目前的競爭環境下敢一 口氣買斷一個城市所 有的8類店專場權，既然做不到這點，影響力又如何體現出來？因此我 們可以看到，各白酒品牌的終端大戰陷人了混戰的僵局，最后就是比拼 企業的實力、財力和耐力，你有笑到這最后的“三力”嗎？
　　筆者做白酒的經驗和實踐檢驗也可證明，曾經在終端寸土必爭的幾大品牌都趨于偃旗息鼓，大家和平共處、共生共榮，當然也有就此退出 市場的。因為每個品牌都感覺到了，大家惡性競爭的最直接后果就是酒 店得利，而我們最終想要爭奪的消費者反而利益受損。
　　也出現了一些新現象，最為行業所關注的就是團購銷售以及品牌專 賣店或者名煙名酒連鎖店的大量流行。這些渠道的興起，分流了酒店很 大一部分白酒銷售，尤其是高檔白酒的銷售和婚宴、會議餐等大宗酒類 的銷售。甚至出現了專門伴著大酒店或生意火暴酒店開名煙名酒店的投 資者。 ^
　　自控終端嘗到甜頭的當屬五糧液的專賣店，在茅臺近兩年瘋狂賣斷 貨后，茅臺的專賣店也名聲鵲起，富裕了很大一部分群體。而金六福在 推出了自己的直供終端“華致酒行”后，也是淘到了白酒的新金礦， 創出了一條金六福特色的終端自控之路。那么，終端變革下的白酒營銷 究竟該怎么做？白酒營銷究竟該如何創新？白酒的第三方渠道會出 現嗎？