資本運作長袖善舞華潤雪花卻深諳此道，每收購一個品牌就往往毫不留情地將原品牌冷藏，用"雪花"品牌取而代之。
2003年前后，華潤雪花確立了雪花主品牌的地位，"確定雪花為我國統一品牌"，致力于打造"關鍵性品牌"的競爭優勢。憑借雄厚資本等關鍵資源優勢，推行"病毒式強行復制"的關鍵性營銷。該戰略之下，每進軍一個區域，華潤雪花就把所收購的當地強勢品牌冷藏，置原品牌的影響力于不顧，讓"雪花"品牌取而代之，讓大江南北的我國人都能接觸到它，消費它！于是乎，華潤雪花
啤酒公司所掌握的我國生產線開足馬力地生產"雪花"啤酒，并利用所掌握的渠道通路強制性地鋪下去。
在消費與渠道地域性都很強的啤酒行業，消費者一旦沒有了之前賴以消費并熟悉的啤酒品牌，就不得不選擇新的啤酒品牌。
一個典型的例子就是華潤在收購四川藍劍之后，堅決地棄用了已是我國知名品牌的"藍劍"，近乎不講理地使用"雪花"強行覆蓋了四川市場。
伴隨著一如既往地擴張節奏，經過五年的野蠻生長，"雪花"品牌急劇膨脹。2008年，單品銷量610萬千升，占華潤雪花集團總量84%，成為當之無愧的*銷量首屈一指的單品品牌。華潤雪花"以銷量成就品牌"的戰略獲得階段性成功，憑著主品牌"雪花"，華潤雪花"一招鮮，吃遍天"。
而青啤分散在17個省市的子公司各自為政，一根資本的橡皮筋無力地把他們捆綁到一起，無法形成合力。200多個品牌雖然擴大了青啤的產能，散亂的管理之下卻也用粗劣產品侵害著青啤主品牌的形象。
200多個子品牌就想散兵游勇，而且是收了錢卻懶得為主子賣命的雇傭兵，在盲目地鼓噪著看熱鬧……
怎么辦？裁！
金志國決定將旗下品牌進行大刀闊斧地撤銷合并。要把雇傭兵全部變為御用親兵，納入勤王軍的體系來。彭作義要規模與品牌相匹配，金志國卻要規模為品牌賣命。青啤把原有的200多個品牌整合到"1+3"的品牌體系當中。"1"是主品牌"青島啤酒"，"3"是3個二線品牌，即嶗山啤酒、山水啤酒和漢斯啤酒。
既然借鑒雪花的單品牌關鍵核心戰略，為何不學得更徹底一些，直接保留"青島啤酒"一個品牌？何必要再保留三個二線品牌？
這個品牌組合戰略大有玄機。
首先，青啤的品牌模式是讓主品牌拼命提高品牌價值與盈利能力，而二線品牌主要打造它的市場防御能力與拓展能力，即市場占有率。
青啤的"1+3"品牌運作是"組合拳"，而青啤在應對雪花的進攻上，主品牌"青島啤酒"定位于我國范圍內的高端市場。由于華潤雪花在擴張的過程當中，借助資本優勢進行價格戰是其常用手段，該手段在攻城略地的同時，也造就了"雪花"啤酒品牌的低端或者大眾品牌形象，而青啤明顯想讓回避與"雪花"品牌的正面交鋒，拉開與"雪花"的品牌差距。三個二線品牌定位于各地方區域的低檔市場，與華潤雪花、燕京啤酒等中低端對手打白刃戰，爭奪市場份額。
由此可見，"1+3"戰略既能保護主品牌的品牌形象和盈利能力，又能有效限制對手在大眾市場的份額。
其次，青啤是想要盡量維護消費者對原品牌感情，將自己與雪花"收購一個，廢掉一個"的"野蠻"戰略區別開來。在較長時間內，采取溫和的手段將舊有品牌慢慢替換掉，避免釜底抽薪式的"休克療法"，避免市場抵觸情緒。
小結：
華潤雪花的品牌競爭力在于"關鍵性優勢"，即一個關鍵性的主打品牌打天下。這樣既造就了*首屈一指的單品銷量，也形成了品牌定位模糊的先天性畸形。
品牌戰略上，青啤采用的是"結構性優勢"，通過主次品牌的搭配，強化各自的功能定位與品牌附加值，為青啤盈利能力、運營能力的提升奠定了基礎。
標簽：青啤,啤與,與雪,雪花,花的,的品,品牌,牌較,較量,量組,組合,合拳,拳比,比拼,拼一,一招,招鮮
