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　2001年彭作義的意外去世，再加上之前黃鐵鷹的離職，讓青啤與華潤雪花的首屈一指輪競爭在唏噓中結束。此時的青啤正處猛烈擴張后于消化不良狀態，需要以此由內到外的規模結構調整，繼任者金志國結下了彭作義留下的"甲亢"攤子：吃下得多，卻總也不見有多壯實。
　　華潤雪花則在資本優勢的驅動下，如狼似虎，繼續四處擴張搶占市場制高點。就在金志國上任的那一年，又強勢拿下了四川最大啤酒企業藍劍啤酒。
　　"外強中干"的青啤似乎已經處于下風，旗下48家啤酒企業嗷嗷待哺。
　　與白酒行業不同，啤酒行業整體對消費者議價能力薄弱，對規模效應的依賴更強。擴張并購是初期快速集中行業資源，占領市場份額的快捷方式，但是當規模已不再是企業贏得未來的獨一標準之后，企業勝出靠什么？
　　金志國首屈一指份工作是青啤的刷瓶工，他比"將軍"前任務實了很多。青啤放慢了擴張速度，增持優質子公司的股權，撤掉扭虧無望的虧損企業；整合旗下品牌，調整產品結構；把戰略重點從"做大"轉移到"做強"……一系列動作昭示著青啤進入了"內涵式增長"時期。6年整合下來，青啤的運營能力和盈利能力顯著提升，凈利潤率遠超過華潤雪花。"結構競爭優勢"的樹立讓青啤獲得了一種整合后的"強效應"，讓青啤至今還是在業內笑傲四方。
　　華潤雪花在新掌門王群的帶領下繼續高舉高打。2001-2008年，雪花以"沿江沿海"為戰略目標，布局長江流域省份與沿海省份，持續建立區域強勢、局部壟斷地位"主市場、根據地"。其中2006年，華潤雪花的產銷量超過了青啤，從此穩坐行業產銷量的首屈一指把交椅。"大效應"規�；�成果開始展現。
　　馬不停蹄地擴張之后，華潤雪花也遇到了規模效應提升的瓶頸，其盈利能力與凈利潤需要整合提升，市場份額的增長是以利潤的減少為代價。而盈利能力競爭力凸顯的青啤也開始再度尋求規模的擴張。

　　在2008年前后，二者在戲劇性的攻防轉換中開始了第三輪的角逐。
　　核心整合完成后，2008～2010年，青啤又采用了目標聚集戰略，悄然展開了新一輪的擴張：擴建青啤二廠、三廠，參股煙臺啤酒、收購趵突泉啤酒，進而收購太原嘉禾、杭州西湖等外地啤酒企業等等。既夯實鞏固了根據地市場山東，又穩健布局了外部關鍵市場省份，形成了東西南北相互呼應的布局結構。
　　與之相對應，華潤雪花則進入了擴張后的消化整合階段，開始調整產品線結構，推出純生等系列高端產品，逐步提高產品溢價，期望提升盈利能力。
　　小結：
　　華潤雪花作為行業后來者，爭做領頭羊的定位驅動下，不得不兵行險招，選擇產能較大的區域性霸主進行收購，這導致華潤雪花的收購構成本、后期整合難度大大高于青啤。
　　青啤的發展路徑是：擴張--整合--擴張；雪花的擴張節奏明顯更長：擴張--繼續擴張--整合，直到第三個對比時期方才進入提升盈利能力的提升時期。盡管節奏不同，但二者都是在擴張與整合兩個主題的交替中前行，在"強效應"與"大效應"兩個方面尋求黃金平衡點。

     無論是彭作義還是金志國，收購擴張的時候，兩人都注重把握行業低迷的時機，進行低成本擴張，不做硬碰硬的收購整合。這讓青啤后續的品牌、市場、管理的整合都降低了不少阻力。