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    我們反復強調，雪花之所以快速成為我國啤酒市場的首屈一指銷量品牌，絕不是華潤的國字背景、資本實力----這些青啤、燕京等都有，而是華潤雪花制定了符合我國啤酒市場結構的戰略及商業模式，包括并購、產品、品牌、渠道戰略。
    并購戰略
    雪花過去的經驗表明，在省會城市建立生產基地，是爭霸省區品牌主導權的關鍵一環。雪花在哈爾濱市場快速將哈啤的老大地位擊落，增強了雪花優先在省會布局的堅定性。
    其次是建設單體大廠模式，即以20萬千升以上的生產廠為核心，壓縮或取消規模較小的生產廠。這是確保規模效益的前提。青啤之所以在2005年不得不放慢收購的步伐，原因就是吃多了小廠---一是多為區域品牌（所謂休克魚），二是單體產能都在10萬千升以下，帶來管理成本的增加，區域品牌的輻射半徑有限，造成消化不良的弊病。
    品牌戰略
    品牌戰略的核心并不是所謂的品牌核心價值，而是品牌架構，品牌架構錯誤將導致企業市場策略的走樣。
    華潤雪花的品牌戰略有兩個核心：首屈一指是創立我國統一的雪花品牌，第二是采用主副品牌的品牌架構，包括勇闖天涯這樣的個性品牌也被強制稱為“雪花勇闖天涯”。
    西方定位論的品牌理論則認為一個品牌應該有一個獨特的定位，特別是價格檔次跨度的不同產品應該有不同的品牌名稱。在這種理論的主導下，青啤采用的“1+X” （青島品牌+區域品牌（山水、漢斯、嶗山）+地方品牌）混合品牌架構，燕京、百威英博則采取的保留各地方主導多品牌架構，這些品牌架構造成“整而不合”散兵局面。
    雪花選擇了正確的品牌架構即主副品牌架構，這樣可以建立主品牌的強勢影響力，如雪花的清爽、釀造、超爽、純生、炫彩等。
    產品戰略
    至2007年雪花已經形成了較規范的基于我國啤酒市場價格帶-渠道類型的產品組合戰略：就是將低端市場留給被收購的地方品牌，雪花品牌產品覆蓋主流及以上的所有價格區間，勇闖天涯是多品牌的一個嘗試，但是還是回到了雪花主品牌的架構之下。
我國啤市場是典型的金字塔結構，對于我國啤酒市場來說，要實現整合，獨一的出路只能是定位在大眾主流（及主流高）價格區間的品牌，這個價格區間的總銷量占到整體市場結構的50%左右。
    我國啤酒雖然從主流低價格區間（零售價2元/瓶以下、地方品牌）的低價值市場里脫身，實現主流及主流高兩個價格區間（零售價3—5元/瓶、雪花為代表）市場快速放大銷量的局面，但中高檔（6—9元/瓶、青啤為代表）、高檔（10元/瓶以上、百威為代表）市場雖然也是快速增長，但相比主流市場的規模而言占比很小。
    渠道模式
    雪花是最早推行“廠家業務員管理的小區域深度分銷”體制的啤酒企業，將大經銷商轉變為大配送商，以終端覆蓋數量設立深度分銷商，組成一個密集分銷的物流網絡。
    雪花攻擊市場的三種武器：再來一瓶、買店、人海戰術（深度分銷及促銷人員），其中，前兩種是資源巨大耗費的市場攻擊策略，對于市場的*者會造成巨大的壓力：也采用類似策略，則利潤損失很大（因為此時市場主導者規模仍然較大）；不針鋒相對，意味著被對手逐步蠶食，比如雪花在東莞對珠啤、金威的侵蝕。
    雪花在執行力上，采用由強勢市場輸出經銷商及業務人員的策略，也是為了避免進入市場初期競爭對手的渠道封堵，直接而快速地建立銷售渠道。
    雪花之所以并不依賴地頭蛇型經銷商，是因為在廠家負擔促銷費、促銷員費、業務員費、買店費、廣告費的形勢下，經銷商只能是配送商。
    青啤采用的是“大客戶模式”，尤其是華南地區，即圍繞一個超級經銷商，對其渠道覆蓋能力實施指導、監控、服務。從管理內容上看，青啤的大客戶模式實際上是一種廠商協作的深度分銷體制，與華潤等劃小區域單元的深度分銷體制，并無本質的不同。
    但是，大客戶體制還是增加了廠家管理的難度：即使以最大的誠意合作的大客戶，對廠家一般業務員也很難在一個溝通層級上，這必然會增加溝通與管理的成本。因此青啤的大客戶模式，確實是站到了啤酒分銷模式潮流的反面，是一種理論上沒有大的問題，但執行上很復雜的渠道模式。
    我們綜合上述雪花與青啤的四大戰略模式的差異點，可以看出，在我國啤酒行業首屈一指的爭霸戰中，并購這個武器，必須與其他商業模式特別是行之有效的產品戰略、渠道戰略、品牌戰略相協同，才能起到正向累計的效果，否則，即使有資本可以多吃幾個廠家，最后還是陷入疲于消化的窘境。
    我國啤酒的行業爭霸戰，并沒有結束，目前還有金星、粵海金威、金士百等二線啤酒陣營沒有被收購，一線集團（TOP10）里的燕京、英博（戰略投資珠啤）、嘉士伯（戰略投資重啤）也并非沒有發生“超級并購”的可能性。上述任何一個事件的發生，都將對現有啤酒格局產生影響。
    但是從市場角度看，除非發生上述“超級并購”，否則華潤雪花在我國啤酒行業的首屈一指地位，將難以撼動。
    只有當我國啤酒行業規模化競爭告一段落后，我國啤酒文化的結構性調整或許才會到來：我國中小啤酒企業之所以在大品牌沖擊面前毫無抵御能力，根本問題不僅在營銷能力，而是我國啤酒產業的“根性問題”----沒有培養真正的啤酒文化，而是將啤酒當成了一種低酒精飲料。