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        傳統經銷商的“改造”顯得更為艱難。一方面，他們希望能夠不斷突破昔日的思維范圍，適應變換的市場；另一方面，他們的行動卻往往滯后于思想。畢竟從短期看，“改造”需要比“安于現狀”付出更多的努力。
        傳統啤酒經銷商對于變革的畏懼遠比想象中強烈，所以成功者往往都有著一種強烈的進取意識和冒險精神。事實上，經銷商的專業化應該是一條風險系數最小的變革之路，要么選擇產品專業，要么專門做物流配送。對于大多數經銷商來說，*項莫過于對新行業和新產品的感覺與甄選。
        但國內生產企業新品研發能力的不足并不能為經銷商提供更多的選擇。經銷商選擇空間受到限制，也無法按照自己對市場的判斷去經營。一部分人的目光開始由國內廠商轉向國際廠商，以便找到更多具有明顯差異性的產品。
        有專家曾經指出，經銷商挺好能集中經營高檔的、專業化的產品，以拉開與大型零售企業的差距，獨立發展。
        【案例】
        史明做了8年服裝經銷商。眼看利潤由原來的百分之二三十逐漸下降，直到只剩一兩個點時，他真正感受到了危機。
        為了尋找新產品，史明每天要在當地各大超市轉上幾個小時，他發現大多數人在食品區來回數次而購物籃依舊空空：產品同質化嚴重，表面上品類繁多，實際可供選擇者寥寥。比如，在終端處處可見的“沙琪瑪”，甚至三年沒有換過一次包裝和色彩。產品更新、創新上存在巨大空間，成了史明從服裝跳到食品行業的“催化劑”。
        2003年初，史明開始到韓國考察，看中了包括熊津等數十家韓國公司的上百個單品。
        比史明更早從韓國引進食品的東遠公司在終端操作上的失敗，給了他一個不小的警示，東遠公司的產品放到了某盛名連鎖大賣場的貨架上，號稱3個月賬期，實際上6個月還未結款，活活拖垮了東遠，被迫撤場。對于一般的食品經銷商而言，這種高額成本難以承擔。
        所以史明接下來要考慮的是：這些新品擺到哪里的貨架上？ 2003年8月，史明在當地開了第一家韓國食品超市，占地近100平米。史明將這些產品擺放到了自己終端的貨架上，啤酒資訊。
        草莓醬、草莓糖、草莓漿、草莓蛋糕，蘆薈醬、蘆薈糖、蘆薈漿……經銷的產品不僅豐富而且獨具特色。因為省去了中間環節，產品利潤基本保持在25到26個點，而一般超市食品的毛利率僅為8%。
        史明的韓貨超市主張提籃服務（店內設置導購員，手提購物籃，為選擇商品的顧客講解），目的是幫助消費者熟悉這些新產品，讓顧客有個接受過程，而不刻意追求利潤；產品更新速度很快，銷售不好的兩三個月內就會退出主銷區。現在，他的產品銷售基本上達到了二八原則，20%商品完成80%的銷售額。這至少證明史明找準了切入點，方向對了。
        史明每年年初都會做好一個全年計劃，甚至要求自己每年都要有新目標。作為原來十幾個服裝品牌的代理商，跨入食品行業，成功幾率也只有50%。他很清楚，投資越大，風險越大，但機會也越多。
        一般說來，代理商完成資本的原始積累之后，會拿出一部分資金做實體。在零售終端如此活躍的情況下，跳出代理行業做超市，做自己的產品，甚至開發一些生產項目，不失為好的發展策略。本質上，他們仍是代理商，只不過代理的性質有所改變。端對端合作，將原來交給商場或零售店的利潤讓給了消費者，或用于更多的促銷活動。
        國內市場已經與國際市場接軌，做國外產品代理為我們提供了另一種經營方向。如果大家這樣另辟出路，總比多家代理商的眼睛局限在康師傅、統一身上做得更長久些。