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　　回顧“十一五”以來的我國酒業變化，茅臺從三位數晉級到了四位數，多家專業的酒網站運營起來，運作模式不斷地趨于成熟，過去葡萄酒是少說人的專有，如今也飛入了尋常百姓家，其實我國酒業的變化遠不止這些，任何一個酒業從業者都有一番自己的深切感受。

　　看得見的變化　　
　　2011年元旦之前，茅臺率先提價，平均漲幅為20%。最近，五糧液也傳來漲價消息。近日，北京的大潤發、沃爾瑪、華堂等超市已陸續將五糧液零售終端價格上調，其中五糧液普通裝52度500ml水晶裝終端零售價從789元/瓶漲到889元/瓶，每瓶上漲100元；52度五糧液1618售價上調50元達939元/瓶；39度售價上調漲70元達859元/瓶。多家超市表示，已收到五糧液方面的調價通知。3月1日，廣州家樂福、華潤萬家等超市和商場，均表示暫無收到五糧液供應商提供通知，目前價格仍穩定。不過，有廣州酒類專賣店稱已收到廠家調價通知，將在4月提價。
　　
　　“漲價”在白酒行業已經不算什么新鮮事，以茅臺、五糧液為首的高端品牌，價格年年看漲。漲價背后的原因多種多樣，原料漲價、消費稅上漲是直接原因，《白酒消費稅最低計稅價格核定管理辦法》實行以來，白酒企業很難再通過對生產和銷售分立公司的形式來規避消費稅，致使一些品牌影響力大的企業率先通過提價來減少消費稅的提高所帶來的壓力。
　　　　
　　近年來，白酒高端化趨勢已經成為不爭的事實，全國名酒漲價，各地的地產酒也紛紛推出了自己的高端品牌，以搶占當地的高端市場。而代表低端的散酒則正在以5%—8%的速度遞減。
　　
　　這幾年風靡我國的拉菲高達上萬元的單價讓很多白酒廠商看到了我國人對華麗品的消費潛力，業內人士分析，我國白酒的提價整體上還是簡單粗放的模式，對于多數白酒品牌來說還不具備打造華麗品的潛質，因此一味的跟風提價對于企業的發展和整個行業來說都不是樂觀的事情。
　　
　　丁敬波認為，看似簡單的漲價，實際上對的營銷產生了深遠的影響。這5年來，我國酒行業在不斷的漲價中、資本整合中、品牌運作中走過，我國酒行業的營銷方式也在悄然發生變化。過去運作一個品牌需要1年—2年的時間，現在則需要3年—4年，而且付出的費用和運作效果之間也越來越不成正比，很多營銷模式都已經失效，酒類的營銷面臨新的升級。

　　系統營銷來臨
　　
　　正如丁敬波所說，我國酒業走到現在，大多數企業發現以前慣用的單一的模式化營銷已經行不通，花大量的錢買店最終血本無歸，絞盡腦汁想出的買贈活動結果別的廠家力度更大，竄貨滿天飛企業管控不住，經銷商無利可圖只能選擇放棄代理，種種困惑困擾著白酒行業從業者。
　　
　　思卓戰略咨詢董事長祝有華認為，我國白酒正由賣方市場全面轉變成為買方市場，市場競爭必然也從銷售導向全面過渡到營銷導向，這就意味著模式化營銷的終結，我國白酒迎來了系統營銷時代。5年前對于白酒和葡萄酒來說，一些營銷模式可能還能夠成功用于營銷，但是隨著對消費者關注程度的提高，企業開始更多從考慮消費者的角度出發，單一的營銷模式時代已經過去，整體的系統營銷時代已經來臨。
　　
　　所謂系統營銷，是實施滿足競爭的多維度的戰略目標和績效管理，在戰略的規劃和指引下，建立強大的營銷組織，有成熟的業務模式和多個組織系統的協作和參與，形成全方位的能力，而不是依靠在產品、包裝、策劃、價格、傳播、隊伍、服務、品牌等單一或幾個方面的能力，去爭奪消費者資源、客戶資源和開拓新的市場需求。
　　
　　遠景營銷管理咨詢有限公司董事長司圣國也認為，過去依靠名酒評選、廣告戰、價格戰、終端戰等單點獲得突破的模式已經無法打開現在的市場，必須運用系統的營銷模式來進行操作才有機會成功。在新一輪白酒行業競爭的洗牌過程中，競爭的形式與過去單個層面的點狀競爭不同。酒行業新的競爭是綜合能力的競爭，不僅是單個的產品力或品牌力，更重要的是組織和渠道的運行效率，而且是三位一體形成合力，缺一不可。
　　
　　白酒作為快速消費品行業中的一員，有很多快消品的共性特點，而且發展到完全競爭階段，其共性方面的表現會更多——品牌集中度越來越高，對企業系統運作的能力要求越來越高。隨著白酒行業品牌向優勢企業集中，“一招一式”的出奇制勝已經無法應對現實的競爭，策略整合和營銷模式創新才是制勝之道。
　　
　　5年前，以“口子窖”為代表的“盤中盤”模式無疑是近幾年白酒企業熱衷追逐的，但隨著渠道變革的加速以及消費者購買行為的變化，產品在渠道間的銷售份額被重新劃分。過去那種“小盤”集中70％左右銷量并能集聚目標消費者的營銷策略，在消費者擁有多渠道購買條件下已經逐步喪失優勢。祝有華說，這幾年口子窖也調整了自己的營銷方式，戰略重心也有所轉移，注重品牌的建設，把渠道更多地交給了經銷商，口子窖已經充分意識原有模式的不足，及時的在調整自己的營銷戰略。而洋河也成立了自己的營銷團隊，通過提升團隊的綜合素質來建立自己的戰略系統、人才系統。
　　
　　的確，戰術性、模式化的時代已經逐漸淡出酒類營銷市場，而對于多數企業來說，則面臨更大的挑戰，如何形成適合自己的推廣模式，如何結合自己的團隊特點、產品特點，形成企業的戰略系統，這都是企業必須要直面的現實。
　　
　　祝有華認為，對于多數企業而言，系統營銷目前面臨著三大挑戰。首先是人才戰略的挑戰，現在的企業都很重視招聘和培訓，但是不僅僅這兩方面就能形成人才戰略，員工對于企業的認知、創新都是很重要的，而且要不斷優化專業化的組織系統，多方面協調控制，努力培養人才，打造階梯性的人力資源結構才是企業發展的長久之計。此外，激勵的考核機制也是非常重要的，很多企業尚未形成完整的考核系統。
　　
　　其次是品牌戰略的挑戰，競爭不管怎么激烈，終極的競爭其實就是消費者的競爭，而消費者的消費需求也是越來越多元化、個性化，尤其是80后、90后的消費者，他們不再趨同于流行某一點的需求，這就需要企業能夠對正在變化的消費者的精神需求有更好的把握，新一代消費者對品牌的訴求對企業來說是很大的挑戰。在過去，企業真正關注消費者需求的很少，因此一下子不能清晰的認清消費者到底要什么。未來如何打造品牌影響力，首要的就是持續關注時下消費者以及潛在消費者的訴求，實現和消費者的溝通，來認知未來品牌的方向。
　　
　　另外，整個酒業也面臨著資本整合的挑戰。“十一五”期間，越來越多的資本進入酒業，啤酒的資本整合案例太多，未來很可能面臨大企業之間的彼此整合。白酒、葡萄酒的資本進入也逐漸增多，未來還將是一些資本投資整合的方向。由于目前投資渠道相對較窄，像房地產等資源性產業已經不允許投資，而酒類相對較高的利潤吸引了很多外來資本。資本不斷進入酒業，一些酒企業就會面臨著被淘汰的風險。另外，資本進入致使人員、廣告以及市場投入越來越大，從而進一步加劇酒業的競爭態勢。

　　營銷模式本土化
　　
　　“十一五”期間，引起酒行業持續關注的不只是白酒的迅速發展，我國葡萄酒市場平均每年20%左右的增長速度，成為酒行業和消費領域關注的焦點。
　　
　　據統計，全國現已有葡萄酒生產企業超過500多家，形成了以張裕、長城、王朝為龍頭的一線品牌企業；以威龍、華東、龍徽、甘肅莫高、寧夏賀蘭山、東北通化股份、長白山、中信國安等為主的二線品牌企業，這些企業在產能、技術、設備等方面都已趨于成熟。國產葡萄酒在傳統終端的市場運營上幾乎是復制了我國白酒的模式，在消費的產品結構上，也多是以中低端的葡萄酒為主。
　　
　　近幾年來，國際葡萄酒市場趨于飽和，出現供大于求的市場局面，我國則正處于葡萄酒消費的增長期，因此，我國市場就成為了國際葡萄酒市場的關注熱點。據悉，2010年1月—11月，國內進口的葡萄酒主要來自歐盟，達14萬千升，增長1.1倍，占同期全國葡萄酒進口總量的54.4%；同期，全國自智利進口葡萄酒51670千升，增長15.1%，占進口總量的19.5%；自澳大利亞進口葡萄酒48860千升，增長37.7%，占進口總量的18.4%。“十一五”期間，越來越多的不同國家、產區的進口葡萄酒涌入我國。而最具代表性的進口葡萄酒品牌，法國卡斯特兄弟股份有限公司（CASTEL）的成功運作，無疑給后來的進口葡萄酒帶來了信心。
　　
　　業內人士分析，CASTEL的成功在于巧妙地運用了我國本土化的渠道營銷方式，在打造整體品牌影響力的同時，在我國選擇數十家實力雄厚的代理商，分別代理旗下不同的品牌，銷售業績節節攀升。從目前的市場情況來看，雖然CASTEL在我國算是一個較為成功的案例，但是這種銷售模式卻未必適合每一個進口葡萄酒品牌。
　　
　　對于多數進口葡萄酒來說，他們雖然躍躍欲試，但是當進入我國以后才發現“水土不服”。目前進口葡萄酒在我國的存在形式主要是貿易公司代理的形式，產品也多數是以傳統的裸價銷售給我國代理商，而后我國市場的代理商則按傳統的酒業運營模式，結合代理酒莊的實力和支持力度，在全國或部分區域進行招商推廣，也有一部分代理商產品品系和價格體系都相對齊全的產品線，以開連鎖加盟店的形式做推廣。
　　
　　然而，由于很多進口葡萄酒的代理都是業外資本進入，代理商沒有運營酒水的經驗，導致很多進口葡萄酒的滯銷，加上，葡萄酒固有的文化特點和我國白酒不同，銷售渠道卻大相徑庭，只是葡萄酒的銷售脫離本身的文化背景。一旦進入了酒類市場的生產和銷售流通的實戰環節，很多的商家往往都難以把握市場的戰略和方向。