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正如丁敬波所說，我國酒業走到現在，大多數企業發現以前慣用的單一的模式化營銷已經行不通，花大量的錢買店最終血本無歸，絞盡腦汁想出的買贈活動結果別的廠家力度更大，竄貨滿天飛企業管控不住，經銷商無利可圖只能選擇放棄代理，種種困惑困擾著白酒行業從業者。
　　
　　思卓戰略咨詢董事長祝有華認為，我國白酒正由賣方市場全面轉變成為買方市場，市場競爭必然也從銷售導向全面過渡到營銷導向，這就意味著模式化營銷的終結，我國白酒迎來了系統營銷時代。5年前對于白酒和葡萄酒來說，一些營銷模式可能還能夠成功用于營銷，但是隨著對消費者關注程度的提高，企業開始更多從考慮消費者的角度出發，單一的營銷模式時代已經過去，整體的系統營銷時代已經來臨。
　　
　　所謂系統營銷，是實施滿足競爭的多維度的戰略目標和績效管理，在戰略的規劃和指引下，建立強大的營銷組織，有成熟的業務模式和多個組織系統的協作和參與，形成全方位的能力，而不是依靠在產品、包裝、策劃、價格、傳播、隊伍、服務、品牌等單一或幾個方面的能力，去爭奪消費者資源、客戶資源和開拓新的市場需求。
　　
　　遠景營銷管理咨詢有限公司董事長司圣國也認為，過去依靠名酒評選、廣告戰、價格戰、終端戰等單點獲得突破的模式已經無法打開現在的市場，必須運用系統的營銷模式來進行操作才有機會成功。在新一輪白酒行業競爭的洗牌過程中，競爭的形式與過去單個層面的點狀競爭不同。酒行業新的競爭是綜合能力的競爭，不僅是單個的產品力或品牌力，更重要的是組織和渠道的運行效率，而且是三位一體形成合力，缺一不可。
　　
　　白酒作為快速消費品行業中的一員，有很多快消品的共性特點，而且發展到完全競爭階段，其共性方面的表現會更多——品牌集中度越來越高，對企業系統運作的能力要求越來越高。隨著白酒行業品牌向優勢企業集中，“一招一式”的出奇制勝已經無法應對現實的競爭，策略整合和營銷模式創新才是制勝之道。
　　
　　5年前，以“口子窖”為代表的“盤中盤”模式無疑是近幾年白酒企業熱衷追逐的，但隨著渠道變革的加速以及消費者購買行為的變化，產品在渠道間的銷售份額被重新劃分。過去那種“小盤”集中70％左右銷量并能集聚目標消費者的營銷策略，在消費者擁有多渠道購買條件下已經逐步喪失優勢。祝有華說，這幾年口子窖也調整了自己的營銷方式，戰略重心也有所轉移，注重品牌的建設，把渠道更多地交給了經銷商，口子窖已經充分意識原有模式的不足，及時的在調整自己的營銷戰略。而洋河也成立了自己的營銷團隊，通過提升團隊的綜合素質來建立自己的戰略系統、人才系統。
　　
　　的確，戰術性、模式化的時代已經逐漸淡出酒類營銷市場，而對于多數企業來說，則面臨更大的挑戰，如何形成適合自己的推廣模式，如何結合自己的團隊特點、產品特點，形成企業的戰略系統，這都是企業必須要直面的現實。
　　
　　祝有華認為，對于多數企業而言，系統營銷目前面臨著三大挑戰。首先是人才戰略的挑戰，現在的企業都很重視招聘和培訓，但是不僅僅這兩方面就能形成人才戰略，員工對于企業的認知、創新都是很重要的，而且要不斷優化專業化的組織系統，多方面協調控制，努力培養人才，打造階梯性的人力資源結構才是企業發展的長久之計。此外，激勵的考核機制也是非常重要的，很多企業尚未形成完整的考核系統。
　　
　　其次是品牌戰略的挑戰，競爭不管怎么激烈，終極的競爭其實就是消費者的競爭，而消費者的消費需求也是越來越多元化、個性化，尤其是80后、90后的消費者，他們不再趨同于流行某一點的需求，這就需要企業能夠對正在變化的消費者的精神需求有更好的把握，新一代消費者對品牌的訴求對企業來說是很大的挑戰。在過去，企業真正關注消費者需求的很少，因此一下子不能清晰的認清消費者到底要什么。未來如何打造品牌影響力，首要的就是持續關注時下消費者以及潛在消費者的訴求，實現和消費者的溝通，來認知未來品牌的方向。
　　
　　另外，整個酒業也面臨著資本整合的挑戰。“十一五”期間，越來越多的資本進入酒業，啤酒的資本整合案例太多，未來很可能面臨大企業之間的彼此整合。白酒、葡萄酒的資本進入也逐漸增多，未來還將是一些資本投資整合的方向。由于目前投資渠道相對較窄，像房地產等資源性產業已經不允許投資，而酒類相對較高的利潤吸引了很多外來資本。資本不斷進入酒業，一些酒企業就會面臨著被淘汰的風險。另外，資本進入致使人員、廣告以及市場投入越來越大，從而進一步加劇酒業的競爭態勢。