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 　   因為中小企業規模尚小，所以人員織配置和組織模式還沒形成，企業的組織建設處于人不多、模式不固化的境地。這是中小企業發展的硬傷。還有些中小企業因為自身發展不穩定，其員工的穩定性也較低，其組織模式的建立更是雪上加霜。

       營銷模式不是戰略本身，而是關系戰略實現的核心能力。模式的力量是強大的，它反映了企業價值鏈的增值過程，它不是企業營銷業務的某個方面，而是貫穿于企業營銷的關鍵業務過程，是對企業營銷系統關鍵環節的整合。
　　能否建立清晰的營銷模式，取決于企業能否清晰地認識自己的營銷戰略構想，能否清晰認識為實現戰略目標而必須關注的關鍵業務。只有明晰了自己的營銷模式，企業才知道自己應該在哪里構建核心能力。

　　一個完善的營銷組織，能夠準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰略規劃的有效執行。

　　組織系統是企業確保模式有效運作而必須首先予以保障的條件，組織系統的目的在于為企業創造一個良好的核心環境，在這個環境中能夠充分整合統籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發揮。

　　構成組織系統的主要因素包括：職能定位、組織結構、部門設置、崗位設置、人員配備、崗位職責以及互動關系等。

　　中小企業的組織模式困境

　　中小白酒企業的組織管理模式設置都相對簡單易行。一般情況下，中小白酒企業的早期成長都是從中低端產品入手并獲得成功。這種組織發展模式經過長期的實踐和沉淀被固化到營銷組織中，很難在短時間改變。

　　但是，中小白酒企業隨著自身不斷的發展，必須對企業產品結構和經營進行升級調整，以滿足對業績和利潤增長的渴望。產品結構和經營結構的調整就產生了高、中、低檔不同檔次的產品。白酒行業的特性決定了不同檔次產品的操作理念相差甚遠，最后，就導致原有組織模式不能滿足現行操作需要。

　　目前，阻礙中小白酒企業發展的組織模式問題有：

　　一、無組織無模式

　　因為中小企業規模尚小，所以人員織配置和組織模式還沒形成，企業的組織建設處于人不多、模式不固化的境地。這是中小企業發展的硬傷。還有些中小企業因為自身發展不穩定，其員工的穩定性也較低，其組織模式的建立更是雪上加霜。

　　企業營銷組織設置不合理，部門設置不健全，部門分工不明確，職能設置不清楚，導致部門之間缺乏積極的溝通和協調精神。加上缺乏必要的制度確保，部門之間的配合和銜接顯得更加不夠。

例如，很多中小白酒企業缺少專業的市場部，造成銷售部門缺乏戰略執行過程中的方向指導，無法做“正確的事”；又如，不少中小白酒企業缺少銷售計劃預測，整個企業的銷售預測工作全憑感覺，企業在產、供、銷、物的銜接過程中經常“掉鏈子”，無法確保產能的均衡運作，更無法建立高效的供應鏈保障系……　

　　企業管理制度不健全，營銷管理混亂，經營活動中缺乏有效、健全的管理制度，沒有監督和制約的機制，管理的隨意性非常大，人治大于法治，執行的環節很難有保障。

　　銷售人員的考核只有業績硬指標，缺乏對經銷商、終端建設管理等其他關系市場健康成長和企業發展的重要指標的考核。銷售人員只為了賣貨而賣貨，仿佛“黑貓白貓能賣貨就是好貓”。

　　企業沒有一個有效的收集、篩選、分析和反饋的信息系統，營銷觀念還停留在以產品為中心，以生產為導向的初級階段，對于消費需求、市場變化、競爭對手等等的信息顯得非常淡漠。評估信息需求、收集所需要的信息并分析和反饋信息的職能被淡化。

　　由于信息系統的滯后，導致企業的計劃不具有實效性，缺乏客觀的分析和評估，單憑領頭羊拍腦袋決定，員工的積極性和信心顯然受到挫折，工作時我行我素，很少按計劃執行；由于缺乏對消費者信息的把握，企業沒有根據消費者的不同需求來開發不同的產品；由于沒有對市場信息進行準確的把握和利用，企業在競爭過程中處于被動地位，無法先發制人。

二、有組織無模式

　　通過一段時間的合作積累，很多企業已經沉淀下來一批忠誠度高、能打硬仗的員工隊伍。但是企業組織模式仍未形成系統，或者在某個領域已經形成，但是不能滿足新業務發展的要。

　　例如：很多成功的低端光瓶酒企業品牌，低端光瓶酒操作組織模式優勢明顯，但是當這些企業在做品牌及產品的整體升級時，卻面臨組織模式的巨大瓶頸考驗，過去優勢的組織模式與企業想打造的中高端品牌產品完全不能匹配。

如何構建高效的組織模式

　　中小白酒企業欲實現*之路，必須采取如下的組織模式策略：

　　一、構建清晰的營銷組織體系，明確各部門的價值排序。

　　清晰的營銷組織結構是指，部門結構以及部門層面上關鍵職能的銜接關系。構建清晰的營銷組織的基本任務，就是打通核心價值鏈，在關鍵職能上實現跨部門銜接，使企業的價值創造過程或業務流程統一于“爭奪市場”，統一于“經營模式”。

　　明確各部門的價值排序就是要有“統一的價值立場”，而這“統一的價值立場”不能停留在“理念”的層面，必須落實到行動上。明確各部門在價值創造流程中的“決定與被決定”關系，形成“市場首屈一指，銷售第二，生產第三”的理念，即市場決定銷售，銷售決定生產。

　　例如成立市場部，界定清楚銷售部管理職能和市場部專業策略職能之間的分權關系，使銷售部專注于銷售網絡的精耕細作和終端建設管理工作；強化市場部門的功能，加強以市場為導向的信息系統建設，在市場信息收集、分析、研究、報告方面成立一個中心；在推廣策劃和傳播執行方面，整合作業，將品牌建設與銷售促進統一起來。

　　又如建立一個通暢有效的溝通機制，使指令和信息傳達快捷、及時和有效，并能夠得到迅速的反饋和執行。像建立晨會制度，定期召開周會、月會、產銷協調會、工作進度協調會等等。

　　二、利用外腦或引進外援，升級營銷組織模式。

　　當中小企業的經營結構和產品結構的調整導致原有組織模式不能滿足現行操作需要時，可以與專業的營銷咨詢公司合作，從營銷技能上對原有營銷隊伍的思維模式、組織模式進行升級，或者對原有的組織模式進行變革，重新啟用一些有中高端品牌產品操作經驗、思路的人員來彌補自身組織模式的不足。

　　三、建立完善的營銷管理制度，打造高效營銷組織模式。

　　根據企業整體營銷模式的要求，制定出系統完善的營銷管理制度，通過嚴格的規范來明確業務運作過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而確保營銷模式的執行到位和方向正確。

　　營銷管理制度是對營銷業務流程的具體描述，每個部門和崗位都必須遵循業務流程的統一規范。營銷人員都必須了解自己在每一個流程環節的工作內容是什么、什么時候完成、按照什么標準完成、產生什么結果、向誰匯報結果、對工作結果的評估標準、自己工作業績如何考核等等。

　　另外，企業在推行營銷管理制度體系時，還應該遵循“計劃—執行—檢討—改進”的循環路徑，使每項管理制度都能夠相互關聯、相互影響，從而在營銷模式的運作過程中產生“自我造血”功能，動態評估管理制度執行的成效，并且及時加以調整。

　　營銷管理制度一旦確定，企業就必須全力推動，做到“令行禁止”，嚴肅維護制度在整個營銷團隊中的權威性。制度本身不會發生作用，它只有在被執行時才會發生作用。通過對制度的推行，企業就能夠引導營銷團隊的行為習慣，使其符合營銷模式的要求，進而從根本上提高營銷組織的執行力。