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專賣店建設好了，就真的如經銷商、投資者期盼的那樣，可以實現廠商共贏、價值最大化嗎？筆者持保留態度，專賣店的建設首先要結合企業的現狀以及未來的發展方向，酒企切勿盲目跟風。

　　先來看看目前國內專賣店的發展現狀。茅臺、五糧液等一線名酒依靠其強大的品牌影響力贏得了眾多渠道商和資源商的青睞，盡管開設該類專賣店通常需要高昂的加盟費，但對一線名酒廠家和加盟商來說是雙贏。而全國性品牌如瀘州老窖、郎酒、洋河等也在大力度開拓專賣店，主要以發展團購分銷商作為終極目標，利用資源集聚型客戶來補充傳統渠道無法滲透的單位或區域，因此通常以品牌影響力和產品在區域市場的影響力作為談判籌碼，通過設定高任務、高獎勵等方式吸引加盟商。而區域性品牌則立足本省以及區域外市場，通過點狀布局，實現對機會性市場和潛在性市場的拓展，紅酒專賣店為其提供了很好的載體。很多區域性品牌在專賣店建設中遇到了瓶頸，下面筆者以區域性品牌是否要做專賣店以及如何做好專賣店談談相關看法，希望能夠給更多區域性品牌以啟示，少走一些彎路。
    　
　　區域性品牌是否應該做專賣店，首先要明確兩點：
　　
　　1.企業的資金實力。區域性品牌和全國性品牌在產品認知力上巨大差異，這迫使區域品牌在開拓區域專賣店時，要投入更多資金幫助加盟商建專賣店，樹立加盟商對產品以及企業實力的信心，這對廠方的資金實力是很大的考驗。
　　
　　2.企業對自身現狀的認識和對未來發展的規劃是否清晰。
　　
　　具體包括：企業要對自身品牌影響力有清楚地認識，準確掌握目前產品輻射區域以及市場的反應，確實確保企業有足夠的組織能力，能滿足專賣店拓展的需要。
　　
　　企業對未來的發展規劃要清晰，對組織建設、營銷策略、區域布局、產品線規劃、任務目標等有清晰的規劃。專賣店建設的根本目的是實現區域拓展的需求，而這個需求的出發點即是企業的市場布局。如果產品線規劃合理，就能夠滿足市場多層次目標的需求，而營銷策略和組織建設都是為產品銷售做服務的，因此企業一定要有切實可行的發展規劃，以確保專賣店建設有的放矢。